Автор статьи: Павел Боровков
>
Когда начинаешь ставить систему бюджетного управления, или, как часто говорят, бюджетирования, в какой-либо отрасли, сталкиваешься с рядом постоянно возникающих вопросов, суть которых сводится одному и тому же: а как это заработает у нас? Если речь идет о российской энергетике, то чаще всего и консультанты, и специалисты со стороны предприятий-заказчиков задаются вопросами:
- Насколько возможно эффективно наладить бюджетирование в действительно больших структурах — с территориально разветвленными и вертикально интегрированными филиальными сетями, с десятками тысяч занятых сотрудников?
- Требуется ли вообще бюджетировать «по-западному» свою деятельность предприятиям, чья деятельность регулируется в большей или меньшей степени государством?
- Как нужно выстраивать систему бюджетного управления для компаний, находящихся в состоянии реструктуризации — например, уходящих от контролируемого государством монопольного рынка к рынку настоящему — конкурентному?
Этот комплекс вопросов также серьезно подтачивается головной болью многих российских управленцев: «А можно ли все это еще и автоматизировать? А как и чем? А какие потребуются для этого ресурсы?».
По опыту специалистов «инталев», описанные вопросы более чем характерны для сегодняшней российской энергетики, с предприятиями которой «инталев» очень плотно работает в области постановки и автоматизации систем бюджетирования. Надеемся, что рассказ об этой работе прояснит многие вопросы.
итак, давайте по порядку.
Бюджетирование и размер организации
Рассматривая сложившейся на сегодня рынок внедрений систем бюджетирования, можно сделать небезосновательный вывод, что он (рынок) достаточно развит только на уровне средних предприятий: торговых и дистрибьюторских компаний, телекоммуникационных фирм, дочек нефтедобывающих холдингов и т.д. Действительно, мерея только по количеству внедрений, это так. Постановка полноценного бюджетирования (особенно, с привлечением внешних консультантов) для малого бизнеса — дорогостоящее мероприятие (хотя давайте определимся, что качественная вещь малых денег стоить не может), а к мегакомпаниям многие просто боятся подступиться.
Но нам бы хотелось утверждать обратное: бюджетирование как комплексная система управления предприятием через финансы крупным бизнес-структурам нужна как воздух. Иногда это вообще единственно работающий управленческий подход, так как напрямую за действиями каждого не проследить, а финансовые показатели — универсальный язык выявления болевых точек и рычагов воздействия.
Переходя к технологии разработки систем бюджетирования — консультанты всегда сталкиваются с вопросом заказчика: а можно ли вообще в терминах центров финансовой ответственности описать нашу компанию? Ведь она такая большая.: Здесь, на наш взгляд, ответ может дать сам спрашивающий. Есть такой хороший принцип — «Систему определяет наблюдатель», т.е. только будущий пользователь системы бюджетирования может сказать, какая глубина описания ему необходима.
из нашей практики: маленькие сервисные конторы с числом занятых до 30 человек могут расчленить себя на 150 центров ответственности, тогда как крупнейшее предприятие «Колэнерго» — объединить целый каскад из 12 ГРЭС в один центр затрат. Все определяется целесообразностью управления.
По подобному же пути конструктивного упрощения пошла и «Федеральная Сетевая Компания ЕЭС». В начале проекта, ведущегося «инталев» и «ФСК», система центров ответственности спускалась вплоть до служб и отделов каждого предприятия магистральных электросетей (ПМЭС), но очень скоро было принято решение, что для гибкого управления достаточно зафиксировать ответственность только на уровне ПМЭС в целом.
Зачем нам бюджет, когда есть госплан?
Классическое бюджетирование — это инструмент управления экономическими показателями коммерческой фирмы, ведущей самостоятельную и независимую борьбу на конкурентном рынке. В таком контексте — казалось бы: что и зачем бюджетировать российским энергетическим компаниям, чья деятельность находится под строгим контролем государства, начиная от доходной части (утвержденный тариф) и заканчивая направлениями инвестирования (поддержание технологии производства и передачи электроэнергии)? Ответим парадоксально: именно в такой ситуации бюджетирование становится инструментом номер один. Приведем только несколько доводов:
- Законодательством определено, что деятельность энергетических компаний разделена на регулируемую государством и нерегулируемую составляющие. Получается, что общий процесс образования доходов и расходов, движения денежных средств и формирования стоимости компаний должен быть строго разделен как на уровне плановой, так и фактической документации на эти два сегмента. Это посильно только гибкой системе бюджетов.
- большими вертикально интегрированными структурами невозможно управлять только функционально, т.е. путем прямых указаний «что делать» и контроля «кто виноват». Просто физически нереально отслеживать из Москвы правильность эксплуатации подстанции или линий электропередачи на Дальнем Востоке. Бюджетирование же, опираясь на универсальный язык описания хозяйственной деятельности — финансовый, — выступает четким индикатором эффективности использования ресурсов.
- Многогранная деятельность энергетических компаний может быть подконтрольна только через комплексную систему бюджетов, а не однобокое планирование в старом советском формате. В частности, именно работа «инталев» с «Федеральной Сетевой Компанией» привела к появлению новаторского подхода к построению системы бюджетов для крупных многоуровневых компаний — балансовому, описанному нами в предыдущих статьях.
Все эти моменты говорят о том, что только серьезно проработанное бюджетирование является ответом, на многие вопросы, стоящие перед энергетическими компаниями.
Источник www.intalev.ru
