Автор статьи: Шапиро Б.
>
слишком многие компании вместо того, чтобы создавать цену, разрушают ее. Это означает, что они легко и охотно снижают цены, чтобы захватить долю рынка или заполучить выгодного клиента. Но профессор из Гарварда Бенсон Шапиро советует не позволять вашему эго вмешиваться в бизнес. В статье перечислены семь шагов на пути к установлению вашей собственной цены.
Бизнес — это значит делать деньги, а не меряться, кто круче. большинство бизнес — катастроф случилось по вине менеджеров, чье эго победило здравый смысл.
У основателя и бывшего директора Novell Рэя Нурды был прекрасный бизнес по программному обеспечению для локальных, сетей пока им не овладела идея победить Microsoft. Битва была проиграна. Он покинул компанию, а Novell начал долгий путь вниз. Ментальность пилотов истребителей у руководителей нескольких американских авиалиний привела к ценовой войне, в которой были потеряны миллиарды долларов. Даже на небольших защищенных нишевых рынках, таких как розничные продажи систем безопасности, где два основных конкурента Checkpoint и Sensormatic вцепились друг в друга, неудержимая конкуренция может быть разрушительной.
Разумные менеджеры фокусируются прежде всего на собственном успехе, а не поражении конкурентов. Несмотря на жестокую конкуренцию, можно выиграть без того, чтобы развалить или причинить вред конкурентам. Фокусироваться нужно на собственном успехе.
Умные конкуренты не стараются обязательно уничтожить своих противников; они избегают прямой конкуренции, а вместо этого максимизируют прибыль. Умный менеджер стремится установить «локальную квази-монополию», защищенную как от конкурентов, так и от давления со стороны клиентов. Такая работа требует уверенности, а не бравады; точного анализа, а не грубой агрессии.
Установи свою цену
Это применимо к ценообразованию, крайне сложной проблеме на сегодняшнем гиперконкурентном рынке. Основные клиенты оказывают колоссальное давление, чтобы заставить поставщиков снизить цены. Консолидация закупок и закупщиков еще усиливает это давление. Конкуренты в попытке увеличить долю рынка часто поддаются на это давление и таким образом разрушают прибыльность всего рынка. Но при тщательном планировании и точном исполнении менеджеры способны создавать цену, а не разрушать ее.
Чтобы создавать цену, нужно выполнить семь условий. Каждый шаг крайне важен. Неудача даже в одном пункте может разрушить цену.
Шаг 1: Создавайте ценность для клиентов. Создание ценности для клиентов состоит из двух частей. Вы должны предоставить клиентам причину работать именно с вами. Создать причину для клиента купить у вас можно, сосредоточившись на четырех клиентских ценностях: удобство, доступность, функциональность продукта или услуги, и отношение.
Но также вы должны устранить причины для «не-покупки». Различные дополнительные услуги, например, многочисленные и сложные этапы в цикле заказа создают серьезные проблему для клиентов и вызывают сильный мотив не покупать. Запутанные или не точные счета вызывают раздражение. Однако просто устранить причину не-покупки еще не значит создать причины для покупки. Необходимо предоставить позитивный образ товара или услуги, одновременно устраняя препятствия к покупке.
Самые успешные компании следуют этой двойной стратегии. Будь это Microsoft или Wal-Mart, сбалансированный подход работает лучше всего.
Шаг 2: Выбирайте своих клиентов. Для предоставления клиентам ценности необходимо сперва выбрать клиентов или ситуации покупки, в которых бы эта ценность стала очевидной. Менеджеры начинают понимать, что невозможно предоставить значимую причину для покупки всем клиентам или высококлассное обслуживание во всех ситуациях. Крайне важно подстроить ваши возможности к клиентским потребностям и уровнять ваших клиентов и ваши возможности. Вы должны сфокусировать ваши возможности там, где они наиболее значимы для клиентов. Настоящий секрет создания цены — уметь отказаться от бизнеса, если вы не можете предоставить наивысшую ценность.
Фокусируйтесь только на сегментах рынка, в которые вы можете привнести осознаваемую клиентами ценность. Некоторым клиентам нет дела до ваших особых возможностей. Избегайте их. Вы должны также избегать тех, кто не способен воспринять предлагаемую вами ценность. Проще говоря, шизофрении нет места в бизнесе. ваша компания должна придерживаться уникальной ценности, предоставляемой уникальном набору клиентов или в определенных ситуациях покупки.
Шаг 3: Отличайтесь. Хотя многие менеджеры постоянно толкуют об уникальности, как только ситуация ухудшается, они сразу пытаются копировать своих конкурентов. Чтобы создавать цену, нужно отличаться! Различия могут быть в том, что за ценность создается, как она создается, или для кого. Чем больше вы отличаетесь, тем больше у вас возможностей для установления собственной цены.
Компания Gore предоставляет уникальную функциональность продукта. Другие компании создают уникальную бизнес-модель. Они создают ценность через дешевизну товаров, как Wal-Mart, или через высокий уровень услуг, как сеть отелей Four Seasons. Другие успешные компании делают выбор в пользу обслуживания узкого сегмента потребителей. Страховая компания Progressive Insurance построила великолепный бизнес, выбирая относительно низкорискованных клиентов среди мотоциклистов.
Шаг 4: Стремитесь к простоте. Не стоит стрелять себе в ногу, неправильно управляя линейкой продуктов или услуг. Многие компании предлагают такое большое количество вариаций, минимально различающихся между собой, что потребители либо переходят к наиболее дешевым продуктам или услугам, либо запутываются и вообще отказываются от покупки. Достаточно трудно конкурировать с другими, не нужно при этом еще конкурировать с самим собой! Простыми линейками продуктов и услуг легче управлять, и в долгосрочной перспективе они прибыльнее.
Шаг 5: Определите стоимость клиента. Разработайте способ брать деньги за каждую трансакцию в зависимости либо от качества, либо от объема предоставляемой ценности. Каждая трансакция предоставляет возможность выставить цену в зависимости от ценности клиента. Чтобы добиться этого, вы должны сосредоточиться на ценообразовании. Например, когда на рынок впервые был представлен копировальный аппарат от Xerox, его не продавали и не давали в лизинг на определенное время. Вместо этого, в аппарат был установлен счетчик, фиксирующий количество копий. Это позволило Xerox брать большую плату с активных пользователей, для которых машина предоставляла большую ценность, чем с остальных пользователей. Этот же принцип лежит и в основе услуг телефонной связи, включая как фиксированную месячную оплату, так и плату за трафик. Человек, придумавший брать за услуги рекламного агентства 15 процентов от стоимости эфирного времени, создал огромный объем ценности для всех рекламных агентств.
Часто на услуги, и в несколько меньшей степени на продукты, можно устанавливать цену не только за количество, но и за предоставляемое качество. Так консультант может получать оплату в зависимости от достижения определенных целей, или процент от экономии. Или подрядчик может получить больше, если закончил работу ранее намеченного срока. Есть много вариантов оплаты по результатам, включая штрафные санкции. Но базовая идея та же самая. Основывайте цену на ценности, получаемой клиентами.
Многие способны следовать пяти первым требованиям, особенно трудны для них последние два. Первые пять больше интеллектуальные. Они подразумевают тщательный анализ и детальную проработку плана. Но требования номер шесть дает понять, что применение на практике не менее важно.
Шаг 6: Выполняйте обещания. Если вы не выполните обещанного, у клиентов появится хорошая причина попытаться сбить цену. Счастливые клиенты, чьи ожидания были полностью оправданы, менее склонны обращать внимание на цену.
Шаг 7: Будьте смелым. Последнее требование самое простое, но и самое трудное. При крупных сделках клиенты обращают на цену особое внимание. В процессе переговоров обязательно появится соблазн снизить цену, чтобы удержать клиента или увеличить долю рынка. Но если вы разрушите целостность вашего ценообразования, вы начнете процесс разрушения цены, вместо ее создания. Например, если вы устанавливаете цену и объявляете, что она окончательная, вы не должны идти на уступки.
Каждый из первых шести шагов требует смелости. Предоставление настоящей ценности клиентам требует смелости. Выбор определенных клиентов или ситуаций и отказ от не отвечающих требованиям требует большой смелости. больше всего смелости требуется, чтобы отличаться от других. Но само это отличие поможет вам стать создателем, а не разрушителем цены.
Источник: Harvard Business Review
