Трехмерная модель клиента для обеспечения прибыльного роста.Ч1.

Автор статьи: Sined

>

Чтобы в сегодняшних, все более конкурентных условиях обнаружить возможности для прибыльного роста, многие компании пытаются расширить свое знание и понимание существующих и потенциальных клиентов. идея хорошая, ее воплощение чаще всего — нет. Компании либо слишком полагаются на информацию об отношении покупателей, либо (даже если они отслеживают поведение и экономику клиентов) не особо стараются объединить все три типа информации. В результате — неполная, а часто и ошибочная картина того, как управлять инвестициями.

Дела говорят громче любых слов

Клиентов, как известно, крайне сложно понять. Они говорят одно, а делают другое, они сами не знают, какие характеристики продукта для них важны; а разные клиенты часто реагируют по-разному на одно и тоже предложение или маркетинговое послание.

Например, в недавнем исследовании мы спросили примерно у 3000 клиентов на одном из региональных рынков, что они считают самым ценным на своей заправочной станции. Респонденты назвали самым важным фактором чистоту на АЗС. Но когда мы проанализировали их реальное поведение при переключении (смене одно продукта или брэнда на другой), стало ясно, что клиенты не делают разницы между станциями, превосходящими минимальный уровень по чистоте (а превосходили его все). Это продемонстрировало, как озвученные приоритеты не совпадают с характеристиками, действительно влияющими на поведение.

Схожим образом потребители часто не могут сделать выбор между несколькими характеристиками продукта из представленного им списка. Известно, как они капризны и непоследовательны, если попросить их оценить конкурирующие предложения. В одном академическом исследовании только половина из тех, кто дал опредеответ на вопрос, дали такой же ответ на тот же вопрос всего 15 минут спустя. Другие исследователи отмечали: «Похоже, что отношения к товарам и брэндам очень поверхностны. Клиенты отвечают на связанные с ними вопросы только потому, что их спрашивают, а не потому, что у них есть свое мнение».

Несмотря на эти человеческие недостатки, компании продолжают тратить огромный объем времени и средств на выслушивание своих клиентов. Они с почти религиозным фанатизмом отслеживают изменения в уровне удовлетворенности, разрабатывают подробнейшую сегментацию на основе отношения (под отношением имеется в виду отношение покупателей к товарам и услугам компании) и взглядов клиентов, и включают в новые продукты характеристики, которые их клиенты назвали важными.

Но знать, что клиенты говорят или думают, — это не то же самое, что знать, как они отреагируют на изменение характеристик продукта или маркетингового послания. Знание того, что у клиента «на уме» полезно, если оно улучшает понимание их поведения и того, как его можно изменить. А знание отношения существующих клиентов дает мало информации об отношении потенциальных клиентов.

Более действенный подход

Ответ заключается в подходе, который мы называем «3-D customer insight» (рисунок 1).

Это трехмерное изображение, требующее осторожной интеграции отношения клиентов, их поведения и экономики (имеется в виду вклад клиента в экономику фирмы, получаемая от него прибыль минус затраты на привлечение и удержание). Чтобы получить от данной техники наилучший результат и более полную информацию о том, где и как увеличивать прибыльность, компаниям нужно:

• Развить более широкое понимание поведения клиентов
• использовать его для лучшего понимания экономики клиента
• Привязать отношение клиента к его поведению, чтобы лучше понять, как заставить наиболее привлекательных клиентов изменить их поведение

Понимание растет по экспоненте, когда таким образом происходит интеграция информации об отношениях клиентов, их поведении и экономике.

Выяснение скрытых приоритетов клиентов

большинство управленческих команд пытаются понять невыраженные предпочтения и предугадать переключение, изучая информацию об отношении и уровне удовлетворенности клиентов. Они предполагают, что это хорошие индикаторы будущего поведения. Но исследование уровня удовлетворенности показывает только текущее отношение, каким был только что купленный продукт или услуга — плохим, хорошим или отличным. Многие исследования уже показали, что текущее отношение скорее отражает, а не влияет на поведение — людям свойственно хорошо относиться к совершенной покупке, и потребители часто утверждают, что абсолютно удовлетворены приобретенным продуктом, хотя тут же переключаются на другой.

В предыдущем примере с АЗС клиенты указали как на «важные» на большинство из предложенных им для оценки 20 характеристик. Но, отслеживая поведение переключающихся между различными АЗС клиентов и то, как различные характеристики менялись от визита к визиту, мы определили, что только четыре фактора действительно влияют на поведение покупателей. Чистота, которая стояла на первом месте в исследовании отношения, в них не попала. Дружелюбие, которое также называлось крайне важным фактором, очутилось лишь на втором месте. А ведь это оказывало значительное влияние на то, куда и как компания направила свои инвестиции (в данном случае — на финансирование треннинговых программ).

В другом примере, показывающем влияние информации о переключениях, ведущая фармацевтическая компания вывела на рынок препарат, который, как она считала, был не прорывным, но достаточно дифференцированным. Несмотря на скромные ожидания, продажи препарата, назовем его «Блокбастер», резко устремились вверх, и он быстро стал лидером рынка. Никто точно не знал почему, и никто не знал, что следует сделать, чтобы поддерживать рост продаж.

Предварительное исследование, сфокусированное на том, что доктора считали самым важным при выписывании препарата, предполагало, что наиболее важными были обязательные черты, такие как эффективность лекарства. дальнейшее изучение поведения при переключении показало, почему новое лекарство стало столь успешным (рисунок 2).

Хотя лишь чуть более эффективный, чем его аналоги, Блокбастер давал гораздо меньше побочных эффектов, тем самым, экономя время врачей при последующем лечении. Этот вывод оказал значительное влияние на то, как компания дальше продвигала лекарство.

Источник: Maracon Associates
Русский перевод V-Ratio

Ron Langford and Matt Hammerstein