Автор статьи: Darrell Rigby
>
Сближаясь с клиентами
На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практической невозможности снижать цены высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты — на вес золота. Почти 60% респондентов заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров. По мере того, как компании стремятся достичь запланированных показателей роста, они делают все возможное, что укрепить эти хрупкие связи. Управление отношениями с клиентами (CRM) — сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов, было самым быстрорастущим инструментом в обзоре 2003 года. 78 процентов респондентов заявили, что используют CRM системы, по сравнению с 35% в 2000 году. Стратегии исследования клиентов и Сегментация клиентов также оказались в первой десятке по использованию и удовлетворенности.
Разворот примечателен. Два года назад респонденты были далеко не в восторге от CRM, который находился в самом конце списка по уровню удовлетворенности. К 2002 году, однако, директора поняли, как использовать CRM системы более эффективно: уровень удовлетворенности достиг средних значений, а уровень отказа опустился с 18% до 3%. Мораль? Новым инструментам требуется период «утряски», иногда довольно продолжительный, и они дают успешные результаты, только когда получают полное внимание со стороны руководства. «Главной проблемой инструментов, наподобие CRM, всегда была интеграция», — говорит директор по информационным системам крупной американской компании — производителя. «По мере взросления технологии, интеграция значительно облегчается».
Отчаянные поиски роста
Две трети респондентов заявили, что в будущем году они будут нацелены на рост, а не на сокращение издержек. В этом случае ключевыми являются стратегии, нацеленные на клиентов, но директора знают, что их не достаточно. Поэтому они обращаются к инструментам, которые помогут им сконцентрироваться на наиболее многообещающих и производительных областях их бизнеса.
Стратегическое планирование и Ключевая компетенция вышли на рекордный уровень использования в этом году. Бенчмаркинг также стал популярнее, что отражает интерес к постановке правильных, адекватных целей и нахождению возможностей для улучшения. Узкий фокус на том, что у компаний лучше всего получается, дал предсказуемый побочный эффект: почти 80% респондентов заявили, что обратились к аутсорсингу, передав сторонним подрядчикам деятельность, не связанную с основным бизнесом, такую как обработка информации или производство.
Еще одним важным средством борьбы с застоем была названа инновация. Почти 75% респондентов сказали, что способность к переменам — важное корпоративное преимущество, а 68% верят, что инновация важнее цены, когда дело касается долгосрочного успеха в отрасли. Стратегии роста — широкий набор инструментов, включающий и управленческие инновации, широко использовался в последние два года, его применение поднялось с 55% до 76%. Как заявил один из представителей американского госсектора: «Вы не можете позволить себе не расти, и не можете позволить в нынешних экономических условиях не сокращать издержки — в период спада вы должны быть готовы делать и то и другое. Если вы делаете только одно, у вас могу возникнуть проблемы» (график 3).
Однако данные также свидетельствуют, что высшие руководители не охотно идут на неопределенные траты, несмотря на их энтузиазм по поводу выпуска новых продуктов и технологий. Вместо этого они выказали повышенный интерес к концепции инновации открытого рынка, подходу, использующему такие инструменты, как лицензирование, совместные предприятия или стратегические альянсы, чтобы использовать плоды свободной торговли идеями. Инновация открытого рынка может снизить издержки и последствия синдрома «изобретено не здесь», открыв «границы» компании для идей от поставщиков, клиентов или даже конкурентов. Более двух третей опрошенных согласились с тем, что могут подстегнуть инновации, используя подобное внешнее партнерство. Директор страховой компании так определил его важность: «Если вы не можете проводить инновации, значит не можете и просить премиум — цену, и должны полагаться на сокращение издержек, которое не обеспечивает долгосрочного преимущества».
больше — лучше. Почти всегда.
Уровень удовлетворенности инструментами управления сильно зависит от того, использовала компания инструмент «ограниченно» или «в рамках всей организации». использование инструментов в масштабах всей организации почти всегда было более удовлетворительно, чем ограниченное использование. Рассмотрим, например, удержание клиентов. При широком внедрении у него третья по величине оценка. Но когда его использовали ограничено, оценки ниже среднего. Единственное исключение из этого правила — сокращение затрат времени, которое дало относительно удовлетворительные результаты (3.86) в обоих случаях.
В чем состоит урок для директоров? Почти всегда серьезные усилия с большей вероятностью обеспечат удовлетворительные результаты. 94 процента респондентов согласились, что «инструменты управления для успеха требуют поддержки с самого верха». В последующих интервью руководители рассказали, что каждому, кто сталкивается в своей работе с инструментом, нужно помочь понять три вещи: почему инструмент используется, как он повлияет на них, и какие результаты ожидаются.
Успех ведет к удовлетворенности
Какие еще факторы влияют на успех применения инструмента? Мы разделили нашу выборку на две категории: у «успешных» компаний рыночная стоимость в 2000 году выросла выше среднего по их отрасли, и они заявили, что удовлетворены своими финансовыми результатами. У «менее успешных» рыночная стоимость выросла меньше среднего, и они не удовлетворены. Затем мы сравнили рейтинги удовлетворенности от инструментов по двум группам. Результаты? По 16 из 25 инструментов успешные компании были гораздо более довольны.
Почему? Очевидным кажется ответ, что менеджеры успешных компаний более позитивно настроены. Но, основываясь на опыте нашей работы с различными клиентами, мы бы дали другое объяснение: менеджеры в успешных компаниях просто лучше умеют использовать инструменты.
Выбор верного инструмента для работы
- Прежде чем использовать инструмент, соберите факты. Как он работает? Что будет стоить его правильное использование? Насколько им довольны ваши коллеги из других компаний? Заранее выяснив ответы, вы будете иметь реалистичные ожидания и не совершите обычных ошибок.
- Не путайте инструменты и стратегию. инструменты — не цели. Они лишь помогают в работе — в нашем случае в выполнении стратегии.
- Выбирайте верный инструмент для правильной работы. Ни один инструмент не работает в любых обстоятельствах.
- Не ожидайте от инструмента слишком многого. Ни один инструмент не решит все проблемы. В менеджменте не существует универсальных законов, как в физике.
- Постройте коммуникацию на всех уровнях компании, объясняя, как и почему используется инструмент. Сотрудники крупных компаний слишком часто наблюдали, как слишком много инициатив начинались и заканчивались ничем. Важно привлечь правильных людей и удостовериться, что они понимают важность инструмента.
- Пусть результаты будут измеряемы. Для слишком многих инструментов обозначают слишком смутные цели и задачи. Для успеха требуются осязаемые цели и постоянный мониторинг.
Наконец, подстраивайте инструменты под систему, а не наоборот. Каждый бизнес уникален, инструменты должны подходить вашей организации.
Источник : Bain’s Management Tools 2003 Executive Handbook by Darrell Rigby
Русский перевод V-Ratio
