Автор статьи: Уоррен Беннис
источник — «искусство управления», № 1 (25) 2004
Мое первое погружение в проблемы лидерства произошло во время Второй мировой войны. Мне было 19 лет, я служил лейтенантом пехоты и был безумно испуган, мне приказали взять на себя командование взводом солдат в районе боевых действий в Бельгии. Я прибыл в часть поздно ночью, солдаты спали. На ночь взвод остановился в развалинах разбомбленного дома. Меня провели на кухню и предложили место на скамейке. Я отказался и лег на полу, в спальном мешке, рядом с остальными солдатами. Но заснуть мне не удалось и я пролежал всю ночь, слушая звуки канонады. Я был неопытным юнцом и о командовании знал не больше, чем о жизни. Когда солдаты заворочались, я услышал, как один сержант спросил соседа: «Кто это?» «Это наш новый командир взвода», — ответили ему. И сержант сказал: «хорошо. Он нам пригодится».
Не понимая, что происходит, не имея ни малейшего представления, как мне себя вести, я совершил правильный первый шаг. Я появился почти незаметно. Вместо того чтобы выступить перед строем, я лег спать на полу рядом с солдатами. В результате, не привлекая к себе внимания, я узнал что-то важное о людях, которых мне предстояло вести за собой. Я узнал, что они нуждались во мне — ли, по крайней мере, в человеке, которым мне предстояло стать. И они превратили меня в этого человека. В первые недели в Бельгии мои солдаты, уже участвовавшие в боях, не раз спасали мне жизнь. Они учили меня быть лидером, часто на собственных мерах. А тот сержант, который одобрил мое появление во взводе, буквально стал моим ангелом-хранителем и научил меня среди прочего тому, как передвигаться в зоне боевых действий и не подорваться на мине.
Сегодня совсем немногим руководителям приходится опасаться мин, но мой первый опыт лидерства во многом типичен. Я пришел в организацию, где уже сложились отношения, и от меня ожидали действий, о которых я и подумать не мог. Мои подчиненные наблюдали за мной и старались понять, насколько я соответствую своей роли. Каждый новый руководитель сталкивается с неправильным восприятием, подозрениями, потребностями и стремлениями своих подчиненных. Недооценка нервных шагов часто ведет к катастрофе. Появление в компании — это только один нескольких переходов, несущих в себе элементы персонального кризиса, которые каждый лидер должен преодолеть за время своей карьеры. Некоторые из них могут быть весьма тяжелыми. Ни одна школа бизнеса не может подготовить вас к таким кризисам, но, преодолевая их, можно многому научиться.
Шекспир, который кажется умнее каждый раз, когда я перечитываю его работы, говорил о семи возрастах человека. Карьеру руководителя можно разделить на несколько стадий, во многом подобных тем, о которых писал Шекспир в комедии «Как вам это понравится». Перефразируя Шекспира, их можно описать как «младенец», «школьник», «любовник», «солдат», «генерал», «государственный деятель» и «мудрец». Чтобы научиться лидерству, можно взглянуть на каждую из них и проанализировать типичные проблемы и кризисы.
Я не могу посоветовать, как избежать этих кризисов, я также не буду советовать стремиться их избегать. Кризис, возникший на одной из стадий, готовит нас к следующей. Но знание чего следует ожидать помогает лидеру выжить и, если к нему благосклонна удача, стать сильнее и увереннее в себе. итак, первая стадия лидерства — «нытье на руках у няни».
Руководитель-младенец
Молодому человеку, стремящемуся стать руководителем, ожидающий его мир кажется загадочным, даже пугающим. Мало кто начинает ныть, но большинство хотели бы меть няню: кого-то, кто помогал бы им решать проблемы и облегчил болезненное взросление. Однако молодой руководитель может в лучшем случае найти себе наставника, ли, другими словами, ментора. Впервые это понятие возникло в греческой мифологии. Когда Одиссей собирался на войну, Афина создала Ментора, чтобы тот присматривал любимым сыном героя — Телемахом. Гомеровский Ментор обладает признаками мужчины, и женщины. В этом содержится намек на сложность и многогранность отношений, а также на более глубокую связь, чем в случае учителя и ученика. В реальном мире богини не вмешиваются в земные дела, и менторы редко сами о себе появляются в жизни молодых руководителей. Ученикам приходится искать наставников, а совсем не наоборот. Самых лучших менторов нанимают, и один навыков будущего лидера — способность обнаружить, привлечь внимание и. убедить наставника, который сумеет изменить жизнь молодого человека.
Работая с Робертом Томасом над книгой «Geeks and Geezers», Harvard Business School Press, 2002 , мы познакомились с замечате
льным молодым предпринимателем Майклом Клейном, который нанял своего первого ментора в четырех- или пятилетнем возрасте. Его наставником стал его дедушка Макс Клейн, стоявший у истоков мании рисования в США в 50 -е годы. Макс Клейн сумел неплохо заработать, но никто из его детей не проявил ни малейшего интереса к его бизнесу. Им заинтересовался только маленький Майкл, и Макс был необычайно рад возможности обучать и давать советы своему внуку. Их регулярные долгие телефонные беседы продолжались вплоть до смерти Макса. Общение со стариком послужило для его внука своеобразной элитной бизнес-школой. В результате Майкл стал мультимиллионером, не достигнув 20 -летнего возраста.
Казалось бы, странно искать наставника, не найдя нормальной работы, но раннее развитие всегда идет на пользу. Меня привлекли к наставничеству некоторое время назад, когда я находился в больнице после того, как пережил одно из «коронарных событий». Обо мне заботился замечательный фельдшер, которому удавалось предвидеть любую мою потребность. Мы много времени проводили вместе. Он рассказал мне о своей мечте стать врачом, хотя никто из его семьи не окончил даже колледжа. меня покорили его характер и настойчивость, а также превосходные навыки медицинского работника. Когда он поступал в медицинский институт, я сделал все возможное, чтобы помочь ему: я познакомил его с администрацией университета и написал ему блестящую рекомендацию. Привлекая меня, он проявил не меньшее мастерство, ем профессиональный «охотник за голова ми», и сделал меня одним из первых ленов команды, задачей которой было изменить его жизнь. Мораль этой короткой истории проста: найдите сторонников. Впервые заняв руководящий пост, вы неизбежно почувствуете себя одиноко, но в этом случае всегда найдется кто-то, кто сможет вас поддержать.
Школьник с сияющим лицом
Первый опыт руководства — суровое испытание. Он чем-то походит на воспитание собственного ребенка. Мало что в жизни может подготовить вас принять на себя ответственность за благополучие других людей. Вы должны научиться работать на публике. Вас и ваши действия будут постоянно оценивать, а это глубоко нервирует всех, за исключением очень немногих людей, стремящихся к славе. Нравится вам ли нет, но, став лидером, вы попадете на сцену, и все, что вы собой представляете, будет подвержено всеобщему обсуждению, критике и интерпретации. вашу одежду, вашу супругу, ваши манеры, вашу дикцию, ваш ум, ваших друзей, ваших детей, манеры ваших детей — все это будут разбирать на части и оценивать.
Но самое большое внимание будет уделено вашим первым словам и поступкам, то может подтвердить любой кандидат в президенты. В психотерапии говорят, то первые десять минут разговора доктора с пациентом играют решающую роль в их дальнейших отношениях. исследования показывают, что дружеские отношения, сложившиеся в первые месяцы совместного обучения в колледже, наиболее крепки. Социальные психологи обнаружили, что мы оцениваем людей по чрезвычайно тонкому слою характеристик их поведения. Мы решаем, возможен ли контакт с тем или иным человеком, в течение первых двух секунд знакомства.
Все точно так же в случае организаций и их руководителей. ваши первые действия либо привлекут людей на вашу сторону, либо оттолкнут их от вас, возможно, навсегда. Первые действия руководителя могут иметь далеко идущие последствия для компании, которую он возглавляет. Начинающему руководителю в организации всегда следует вести себя скромно. Таким образом, вы выигрываете время, чтобы собрать информацию о коллективе и установить отношения с его ключевыми сотрудниками. Вы сможете изучить культуру организации и воспользоваться опытом тех, кто в ней работает. ваше негромкое появление в компании позволяет вашим сотрудникам поделиться своими знаниями и показывает, что вы готовы прислушаться к советам старожилов. Так вы даете понять своим подчиненным, что вы лидер, а не диктатор.
Оглядываясь назад, я понимаю, что к моему маленькому триумфу в развалинах дома в Бельгии меня подготовили в школе молодых офицеров. наши наставники, пытаясь за четыре месяца подготовки обучить нас навыкам выживания, повторяли снова и снова, что нашими настоящими учителями, по крайней мере в первые дни, станут бывалые солдаты. То же верно и в случае организаций. Особенно в самом начале работы, ваши самые талантливые, самые опытные, самые честные подчиненные сохранят вам жизнь.
Когда Стив Сэмпл стал президентом Университета Южной Калифорнии в начале 90-х, ему уда
