Автор статьи: Шелухин Игорь
Основная проблема, перед решением которой стоит российский промышленный менеджмент, состоит в недостаточности финансовых ресурсов для поддержания конкурентоспособного развития всех бизнесов и продуктов.
В бизнес-кругах обсуждается вопрос о том, как конкурировать российским компаниям с иностранными, если в ближайшем будущем Россия будет полностью интегрирована в мировую бизнес-среду. Повысятся зарплаты, расходы на сырье, комплектующие, НшокР. Таким образом, цена продукции российских компаний сравняется с ценой иностранцев, нивелировав основное конкурентное преимущество российских компаний в цене продукции.
Компании должны будут выбирать, какие продукты развивать, вкладывая средства в создание конкурентных преимуществ, а какие продавать или закрывать.
При выборе метода анализа мы всегда стоим перед выбором: сделать его простым, наглядным и, главное, быстрым — или же проводить глубокий, всесторонний анализ.
Один из вариантов анализа был предложен Бостонской консалтинговой группой — это так называемая «матрица БКГ». Эта матрица проста и наглядна, но, к сожалению, учитывает лишь два параметра — рост объема спроса и долю рынка по сравнению с ведущим конкурентом.
Альтернатива и одновременно развитие «Матрицы БКГ» — матрица «Дженерал-Электрик — МакКинзи» для сравнения перспективности отраслей. Среди показателей отраслевой привлекательности выделялись: емкость рынка и его рост, интенсивность конкуренции, потребность в капитале и другие. Каждому показателю присваивался вес, т.е. количественная мера влияния фактора на итоговую оценку привлекательности отрасли. Взвешенная оценка по каждому показателю является произведением оценки на вес, а итоговая оценка отраслевой привлекательности — суммой всех взвешенных оценок. Отрасли с наивысшим итоговым баллом выбирались для инвестирования.
Недостатком предложенной модели является слишком широкое определение показателей, которое ведет к субъективным оценкам и, в итоге, — к неопределенности.
При работе над одним из проектов, в котором специалисты ИКФ «АЛЬТ» занимались определением стратегии развития холдинга, мы столкнулись с необходимостью такого сравнения. Мы сделали попытку сравнивать бизнесы, используя модифицированную таблицу «Дженерал-Электрик — МакКинзи» для сравнения их перспективности
Эта таблица была расширена и модернизирована в соответствии с российской спецификой и решаемой задачей.
расширение:
- включение новых показателей, т.к. мы рассматривали для сравнения бизнесы, а не отрасли
- разбиение каждого показателя на ряд более детальных факторов, которые в итоге определяли оценку основного показателя
Модернизация:
- включение в анализ емкости и роста российского рынка
- включение фактора наличия в компании стратегических ресурсов развития данного бизнеса (люди, связи, ноу-хау)
итак, модель была построена следующим образом:
Были выбраны ключевые факторы, которые важны в определении перспективности бизнеса: привлекательность рынка, интенсивность конкуренции, конкурентная позиция, стратегический ресурс развития, необходимые инвестиции, возможность привлечения инвестиций, возможность генерации инвестиций и текущая рентабельность бизнеса. Каждый из факторов подразделяется на более частные: например, привлекательность рынка подразделялась на емкость рынка мирового и российского, темпы роста рынка России в 2001-2005 и 2005-2010. Частные факторы получают экспертную оценку и согласно своим весовым характеристикам определяют оценку общего фактора.
Несмотря на тщательность анализа, данная модель имела ряд существенных недостатков:
Проблемы
- Не все факторы, которые влияют на правильность принятия решения, были включены в оценку
Многие факторы, которые важны для анализа, являются уникальными и не могут сравниваться между собой. Например, у одного из бизнесов была сильная торговая марка и патриотический п
о отношению к своей продукции настрой персонала, а у другого уникальные производственные мощности.
- Каждый аналитик имеет свое понимание важности фактора для того или иного бизнеса
Последний этап работ по выставлению оценок факторам по каждой из продуктовых линий происходил в командной работе. Однако оценки, к которым склонялся каждый из аналитиков, иногда очень сильно различались.
- Сложно сравнивать бизнесы, которые связаны между собой синергетическим эффектом, или являются последовательными звеньями технологической цепочки
Получается так, что следует вводить дополнительный анализ синергий внутри компаний. А если продукт одного из бизнесов является заготовкой для другого, развитие одного бизнеса требует развития и другого.
Таким образом, в окончательном сравнении бизнесов наша модель не являлась основным инструментом принятия решения, а скорее, являлась наглядным дополнением основного анализа.
Существуют и другие подходы к сравнению бизнесов, которые также использовались нами в качестве решения поставленной задачи.
Подход на основе наличия ключевых ресурсов развития
Значительным фактором при принятии решения о выборе пути развития становится наличие ключевого ресурса развития, которым может быть наличие уникальных мощностей, наличие уникального штата разработчиков, возможность предоставлять комплекс услуг, связанных с данной продукцией и т.д.
На самом деле, при некоторой однобокости такого подхода (сравнение только по одному критерию), решается глобальная задача. Выбор стратегии будет определяться той ролью, которую менеджеры выбрали для своей компании в этом мире: что уникального/нового мы можем/хотим предоставить покупателю.
Проблема технологической взаимосвязанности и неотделимости бизнесов друг от друга
Существенным препятствием отказу от бизнеса, с которым мы сталкивались при разработке стратегии нашего клиента, является невозможность отделить один бизнес от другого, т.е. производство разных продуктов осуществляется на одних и тех же мощностях.
Таким образом, сложно проводить сравнение бизнесов, т.к. мы можем отказаться только от части бизнеса — продать торговую марку, разработки. Но, если основная стоимость бизнеса заключена в том, от чего нельзя отказаться, оптимально будет сравнивать группы бизнесов, в которых бизнесы связаны между собой синергетическими или технологическими связями. Но тогда возникает новое, часто непреодолимое препятствие, связанное с тем, что круг рассматриваемых факторов существенно расширится.
Вариант решения
Скорее всего, ответ на вопрос: «Какие бизнесы развивать, а какие отсекать» будет в немалой степени зависеть от субъекта принятия решения, от того, какие факторы он считает более важными, а какие менее. Чтобы уменьшить субъективность и принять наиболее объективное решение можно использовать элементы командной работы.
Подход, который использовался нами при сравнении бизнесов, заключался в следующем:
- заполнение таблицы оценками, работая в группе и основываясь на ранее проведенном анализе
- использование целевых установок на характер будущей деятельности компании (возможность занять лидерские позиции на мировом рынке; степень наукоемкости того или иного продукта; общественная полезность продукта и т.д.)
- одним из основных факторов была избрана степень отставания продукции по ключевым факторам принятия решения о покупке потребителями (качество, условия поставки, цена и т.д.) от продукции иностранных конкурентов.
Хотя все аналитические методы, предложенные нами, важны и являются неотъемлемой составляющей принятия решения, окончательное решение принимается исходя из целей компании и видения развития компании, которое есть у менеджеров компании. Прежде всего, менеджеры корпорации должны ответить на фундаментальные вопросы: зачем компания существует; какими внутренними свойствами она должна обладать; какой они хотят ви
деть компанию в будущем; какие работники в ней должны работать; обязана ли она быть лидером или может быть где-то посередине и т.д.
Первоисточник — www.altrc.ru
