Автор статьи: Печерский Александр
Пора подумать о конкурентоспособности
В ходе консультационной практики последнего года-двух у нас сложилось
ощущение, что российские промышленные компании стоят на пороге нового
этапа реструктуризации.
Те преобразования, которые происходили в промышленности до сих пор, по
сути, являлись <орыночиванием> предприятий, доставшихся в наследств от
советского периода: перед новыми собственниками стояла задача превратить
большой производственный цех — завод, в полноценный бизнес — компанию.
Для решения этой задачи, собственно, и проводилась реструктуризация, которая
шла в трех направлениях: реструктуризация бизнеса; реструктуризация активов
и реструктуризация управления.
Реструктуризация бизнеса — это адаптация завода к рыночным реалиям спроса
и конкуренции: создание торговых домов; выстраивание дилерских сетей;
налаживание минимального сервиса; адаптация продуктового ряда к требованиям
покупателей и т.д. Реструктуризация бизнеса привела не только к перестройке
системы сбыта, но и к серьезной перестройке производственных процессов:
произошел переход от серийного производства монопродукта к мелкосерийному
многомодификационному производству.
Ключевой задачей реструктуризации активов, наряду с защитой собственности
и проведением антикризисных мероприятий, было приведение масштабов завода
в соответствие с масштабами бизнеса. По мере падения объемов продаж и
понимания своего места на рынке, необходимо было сокращать накладные расходы.
Для этого сокращалось или продавалось простаивающее имущество, цеха, целые
производства. Одним из главных результатов реструктуризации активов стала
доминирующая сегодня в промышленности тенденция выделения непрофильных
активов и переход на аутсорсинг.
Суть реструктуризации управления состояла в том, чтобы адаптировать бизнес-процессы
и организационную структуру предприятий к новым условиям функционирования.
Необходимо было перейти от управления заводом к управлению компанией:
научиться ставить цели, планировать продажи, управлять затратами, наладить
процедуры контроля и учета, отстроить взаимодействие <мам> и <дочек> в
холдингах и т.д. В общем, надо было наладить <банальные>, как это кажется
сегодня, процедуры регулярного менеджмента.
На наш взгляд, большая часть компаний, по крайней мере, тех, которые
сейчас не находятся в состоянии банкротства и вовремя платит зарплату,
с этими задачами справилась: вместо заводов появились компании. Куда двигаться
дальше?
Мы считаем, что задача следующего этапа реструктуризации — сделать компании
конкурентоспособными на мировом уровне. К сожалению, пока говорить о международной
конкурентоспособности российских компаний не приходится. Если мы проанализируем
фундаментальные факторы, определяющие конкурентоспособность на долгосрочную
перспективу, то увидим, что наши компании серьезно отстают от своих зарубежных
конкурентов. Возьмем, к примеру, производительность труда — вряд ли кто-то
станет спорить, что в промышленности производительность является определяющей
для эффективности бизнеса. На большинстве российских предприятий производительность
труда в 2-3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы,
на которых она, в свою очередь, в 2-3 раза ниже, чем на машиностроительных
предприятиях Западной Европы. Получается разрыв в 5-10 раз. Чуть лучше
ситуация в металлургии, однако и там производительность в 2-3 раза ниже,
чем на ведущих комбинатах Европы и Японии.
изъяны бизнес-модели
На первый взгляд непонятно, причем здесь реструктуризация? Может быть,
для решения этой проблемы глубокие преобразования не нужны — надо постепенно
и планомерно повышать производительность, продолжая выделение непрофильных
активов, внедряя современные технологии производства, автоматизированные
системы управления, международные стандарты качества и т.д. Вне всяких
сомнений, это — необходимые действия, но — не достаточные. Мы считаем,
что ключевая проблема, препятствующая повышению эффективности, состоит
в несбалансированности бизнес-модели российских промышленных компаний.
Приведем примеры.
Не секрет, что российские компании на порядок меньше своих западных конкурентов.
Однако продуктово-рыночный портфель наших компаний зачастую не менее широк,
чем у транснациональных компаний. Вряд ли можно рассчитывать на серьезное
повышение конкурентоспособности, если и без того дефицитные ресурсы распыляются
между большим числом неэффективных бизнесов.
Вот, другой пример. Недавно мы провели исследование опыта реструктуризации
машиностроительных компаний Восточной Европы. Как выяснилось, наиболее
успешно работают компании, придерживающиеся определенной бизнес-модели
— <производство по чужому инжинирингу> или <развитие собственного инжиниринга>
— и последовательно реализовавшие эту бизнес-модель в ходе реструктуризации.
Дело в том, что стратегия работы по субподряду и стратегия, ориентированная
на выпуск <инженерного> продукта, требуют от компании разных компетенций,
и соответственно, предполагают разные подходы к управлению и реструктуризации.
Анализ бизнес-моделей российских машиностроительных компаний показывает,
что очень часто они сочетают в себе элементы противоречащих друг другу
бизнес-моделей. Например, довольно много компаний продолжает ориентироваться
на выпуск <инженерного> продукта. Практика успешных зарубежных компаний
показывает, что эта модель бизнеса предполагает концентрацию ресурсов
на разработках, маркетинге и наиболее технологичных производственных операциях,
и, по возможности, аутсорсинг остальных функций. С этой точки зрения сегодняшние
темпы выделения непрофильных активов не соответствуют стоящим задачам.
При разработке новых продуктов инвестиции обычно планируются, исходя из
необходимости модернизации той структуры основного производства, которая
досталась в наследство с <советских> времен. При таком подходе ресурсов
не хватит не только на истребитель пятого поколения, но и на конкурентоспособный
велосипед.
Другой дисбаланс существующей бизнес-модели состоит в том, что большинство
российских компаний продолжает ориентироваться на старый инженерный задел
и подходы к управлению НшокР, которые уже не могут обеспечить международный
уровень и качество инженерных решений. Несмотря на это, примеры альянсов
и поглощений зарубежных инжиниринговых компаний, которые могли бы помочь
выйти на новый уровень технологий и управления НшокР, практически отсутствуют.
Выстраивание сбалансированной бизнес-модели предполагает серьезные изменения
в устройстве компании. Поэтому, мы считаем, что самый серьезный — может
быть, не по жесткости, а по глубине и характеру изменений в бизнесе —
этап реструктуризации еще впереди. Его задача будет состоять в поиске
и последовательной реализации той модели бизнеса, в рамках которой компания
сможет выйти на международный уровень эффективности.
Аутсорсинг — угроза или возможность?
Прежде чем попытаться сформулировать возможные на новом этапе стратегии
реструктуризации, опишем ряд тенденций, которые, на наш взгляд, необходимо
учесть при выборе своей бизнес-модели. На наш взгляд, таких тенденций
две. И обе они представляют с собой не столько угрозы, сколько новые возможности
для промышленников.
Во-первых, будет активно развиваться рынок промышленного сервиса. Это
— рынок, на котором покупателями будут компании, решившиеся на аутсорсинг,
а поставщиками — специализированные компании, созданные на базе выделенных
из состава крупных предприятий производств или созданные с нуля, и крупные
зарубежные игроки (яркий тому пример — передача управления литейным производством
Заволжского моторного завода голландской компании Gemco). Для одних компаний
развитие рынка промышленного сервиса это — возможность перейти на аутсорсинг
и отказаться от собственных непрофильных производств. Для других — это
рождение нового очень емкого рынка сбыта, которого раньше в России не
существовало: рынка ремонтных, транспортных услуг, услуг по поставке поковок,
отливок, инструмента и т.д.
Вторая тенденция состоит в том, что лидирующие зарубежные машиностроительные
компании концентрируются на финишных производственных переделах, отдавая
существенную часть операций на аутсорсинг. Обычно целевыми для аутсорсинга
являются предприятия, расположенные в странах с дешевой рабочей силой.
Поэтому рост международного рынка субподряда — хорошая возможность для
российских компаний. Тенденция эта — не новая, но пока распространяется,
преимущественно, на азиатские страны. Ряд исследований, которые мы провели
за последние два года, показывают, что возможности выйти на этот рынок
у российских компаний не меньше, если не больше, чем, например, у китайских.
В рамках одного из проектов мы провели встречи с представителями 50 ведущих
международных промышленных компаний. 24 из них оказались заинтересованы
в разработке совместной стратегии и долгосрочном сотрудничестве с российскими
компаниями. Причины такого интереса довольно очевидны. Во-первых, все
наши собеседники относят Россию, как и Китай, к категории низкозатратных
стран. Во-вторых, все они высоко оценивают инженерный потенциал наших
предприятий. Наконец, в-третьих, российский рынок для них очень интересен,
в то время как выйти на него без взаимовыгодного сотрудничества с локальными
компаниями, достаточно сложно.
Несмотря на столь очевидный интерес, кооперация, в отличие от Китая,
практически не развивается. Основных проблем две. Первая заключаются в
категорическом неумении наших предприятий построить работу с зарубежными
партнерами: в то время как китайцы отвечают на запрос в течение 2-3 дней
на прекрасном английском и в полном соответствии с требованиями заказчика,
российские производители готовят ответ неделями, предлагают не то, что
просит заказчик, а то, что проще сделать самим; не говоря уж о цене, в
которую <впихиваются> все накладные расходы, какие только можно. Какая
уж тут конкуренция с китайцами?
Вторая, наверно, даже более важная проблема состоит в пассивности российской
стороны. большинство российских руководителей не рассматривает всерьез
рост международного рынка субподряда как хорошую возможность для развития.
Работа на субподряде, по чужому инжинирингу им претит, потому что они
всегда выпускали готовый <инженерный продукт>, а поставки полуфабрикатов
и заготовок <достойным> делом не считают.
Мы считаем, что руководителям многих промышленных компаний следует, положа
руку на сердце, признать, что их шансы на успешную конкуренцию в долгосрочной
перспективе, реализуя стратегию, ориентированную на выпуск <инженерного>
продукта, невелики. Соответственно, стратегия работы по субподряду (<по
чужому инжинирингу>) должна рассматриваться как наиболее жизнеспособная
стратегическая альтернатива. В такой ситуации, например, рост спроса на
промышленный сервис в России — хорошая возможность поменять стратегию,
потому что рынок пока практически пуст.
Главное — сделать выбор
Прежде чем сформулировать стратегию для нового этапа реструктуризации,
директорам промышленных компаний необходимо сделать два принципиальных
выбора. Во-первых, определиться с продуктом: могут ли они успешно конкурировать,
выпуская <инженерный продукт> с высокой добавленной стоимостью, или же
превращение в субпоставщика — это единственная реалистичная альтернатива.
Во-вторых, им необходимо определиться с географией целевых рынков: будет
ли это только Россия, или же весь мир.
В зависимости от того, какой выбор сделает руководство компании, можно
сформулировать четыре укрупненных бизнес-модели и соответствующие им стратегии
реструктуризации.
Модель <качественный сервис> предполагает концентрацию усилий на растущем
рынке промышленного сервиса в России. Ключевой задачей для руководства
компании в этом случае будет правильная идентификация тех видов услуг,
аутсорсинг которых развивается наиболее быстро. Например, сейчас растет
спрос на относительно простую продукцию — литье, поковки, Штамповки, инструмент,
ремонт стандартного оборудования, неспециализированные транспортные перевозки
и т.д. Важной составляющей успеха на этих рынках будет агрессивный маркетинг.
Дело в том, что многие потенциальные потребители промышленного сервиса
находятся сейчас на перепутье: с одной стороны, исходя из экономических
соображений, они хотят закрыть или продать свое производство и закупать
эту продукцию на стороне; с другой стороны, они не готовы рисковать, потому
что не могут найти квалифицированных и надежных поставщиков. Реализация
модели <качественный сервис> потребует пересмотра подходов ведения бизнеса:
компании придется превратиться из производителя готового продукта в субподрядчика.
хорошим примером этой стратегии является компания <интеркос-IV>, которая
специализируется на поставках оснастки и Штамповок для автомобилестроительных
компаний.
Если же руководство видит компанию производителем готового продукта с
высокой добавленной стоимостью, но ориентируется только на российский
рынок, то единственно возможная стратегия — <лидерство по цене>. Скорее
всего, это означает умение быстро и дешево производить копии зарубежных
аналогов. В данном случае может и вовсе потребоваться отказ от российского
производства, как это сделала компания
часть заказов на изготовление бытовой техники в Китае.
Модель, ориентированная на выпуск <инженерного продукта> для международных
рынков, кажется крайне рискованной, но не является фантастикой. Скорее
всего, она предполагает фокусировку компании на узкой нише, на которой
она сможет предложить уникальный продукт. хорошим примером этой модели
является <Ирбитский мотоциклетный завод>, выпускающий мотоциклы <Урал>.
Сейчас компания постепенно концентрируется на узкой нише семейных мотоциклов
с коляской, которые будут продаваться по всему миру. Уже сегодня, около
половины продаж приходится на рынки США, Англии и Германии. Чтобы продавать
за рубежом мотоциклы — продукт высокой добавленной стоимостью — компании
пришлось провести очень жесткую реструктуризацию, которая идет до сих
пор: на аутсорсинг отдаются не только вспомогательные и заготовительные,
но и все другие функции, не относящиеся к ключевым компетенциям — продажам,
маркетингу, сварке, сборке и окраске.
Основной сложностью в реализации модели <субподряд для международного
рынка> будет создание практически с нуля системы управления, которая позволит
компании соответствовать международным стандартам цен, сроков, качества
и стабильности поставок, а также <качественно> взаимодействствовать с
клиентами. Неслучайно, примеров подобной стратегии среди российских компаний
очень мало, хотя они все-таки есть. Упомянутый выше <интеркос-IV> сумел
стать поставщиком Штамповой оснастки для Volkswagen и Ford.
Безусловно, реализация каждой из этих бизнес-моделей является сложной
задачей, которая потребует от руководства и всего персонала компании переосмысления
бизнеса и формулирования новой долгосрочной стратегии. Тем не менее, мы
считаем, что без углубления реструктуризации в промышленности, вряд ли,
можно рассчитывать на то, что компании, созданные на базе заводов, смогут
стать конкурентоспособными по международным, а не по российским меркам.
На наш взгляд, потенциал для этого есть — полноценные компании уже созданы.
А главное отличие компании от завода как раз в том и состоит, что компания
может ставить и решать новые амбициозные задачи, успешное решение которых
ни от кого, кроме нее самой, не зависит.
Первоисточник — www.altrc.ru
