Автор статьи: Андреева Татьяна
КОРНИ ПРОБЛЕМЫ
В современном бизнесе слияния и поглощения приобретают все более массовый характер.
Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода
на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие ны все больше подталкивают
компании к объединению1. Тем не менее, как оказывают исследования, лишь немногие
из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers
& Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств2,
а статистика, собранная PriceWaterhouse, оказывает, что 57% объединившихся компаний
отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются
на самостоятельные корпоративные единицы3. Аналитики выделяют много причин подобной
неэффективности слияний оглощений, однако, в последнее время все больше внимания
обращается на еакцию персонала на подобные организационные изменения.
Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам ыночным оценкам в процессе
интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего
руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей
организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА — ЧТО ЭТО ТАКОЕ?
Сопротивление персонала интеграционному процессу слияниях и поглощениях, на
наш взгляд, следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на
любые организационные изменения. Это означает, то данный феномен существует
по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным
принципам, что и при любых других организационных менениях.
Чтобы представить, в чем может выражаться сопротивление ерсонала организационным
изменениям, приведем результаты исследования, проведенного нами среди ряда петербургских
компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все
организации стремительно меняться ради выживания4.
В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организационные менения оказали
значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании5. оследствиями
организационных преобразований назывались:
установившаяся напряженная психологическая атмосфера (70% опрошенных) в офисе;
заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации (45%);
уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) — 40%;
рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35%);
изменение требований работников к уровню вознаграждения (35%);
уход <по собственному желанию> некоторых ценных работников (30%);
снижение производительности труда (25%);
Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые
епятствуют достижению компанией поставленной перед организационными изменениями
целей.
При слияниях и поглощениях ситуация усугубляется тем, что в болезненный для
организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две
значительных по размерам группы людей, сплоченных общей историей и опытом.
В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики:
новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми
силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все
происходящее в терминах <мы> против <они>, <победитель>
и <побежденный>, <лучший> и <худший> и т.д.
<ПОЧЕМУ?> ИЛИ <ЧТО МЫ им ТАКОГО СДЕЛАЛИ?>
Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для дальнейшего
успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения
и способствовать их реализации? Самая главная на очень проста (что, однако,
не уменьшает ее последствий для организации) — страх.
Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь
потерять рабочее место вообще, лишиться в результате еорганизации определенного
статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми
коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям… И все это ради
чего? Ради непонятных громких целей, практические езультаты которых совершенно
не очевидны для рядовых сотрудников.
Пытаясь найти смысл происходящего и ощутить определенность собственного будущего,
люди начинают придумывать такие объяснения и меры, якобы предпринимаемые руководством,
о которых последнее никогда и не думало. е получая необходимой информации
<сверху>, работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления
о протекающих в компании процессах, ем всегда основанные на самых пессимистичных
оценках, растут как снежный ком.
Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире,
чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное
соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен ботать. При серьезных
организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании,
изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение
(оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным
(что тоже сказывается на качестве работы).
Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях
и поглощениях. Оно является нормальной психологической еакцией на изменение
окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям.
Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти ерез этот неизбежный
процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для
организации.
<ЧТО ДЕЛАТЬ?>
Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям
вытекают из его причин:
максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
доведение до всех максимума информации о происходящем;
вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
Концептуальной моделью процесса организационных менений может быть схема
<размораживание — изменение — замораживание>.
При слиянии или поглощении первая стадия — <размораживания> оисходит
автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии
— <изменение> необходимо четко обозначить желаемые преобразования, на
третей стадии — <замораживание> — ввести серьезные стимулы для следования
новым принципам.
Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах,
— проведение информационной кампании (обеспечивающей, омимо прочего, и эмоциональную
поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращения,
если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся
на них подробнее.
Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной
кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда
ботник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться
в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей
компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства,
страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению менениям, вплоть
до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации
момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании <прозрачным>
для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также
получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.
информационная кампания должна быть всеохватывающей, одробной и использующей все возможные способы коммуникации — личный, письменный, электронный и т.п. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют менно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют <читать> стиль общения и поведение своего начальства, трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.
Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения н их возникновения, информационная кампания при слиянии должна отражать онимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним ходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание <ничего не стоят> компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.
Одним из полезных мероприятий может быть <вентилирующее> собрание, на котором сотрудникам дается возможность <выплеснуть> все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса счет <вентиляции> эмоций такое собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания. оответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в мероприятии, его можно использовать для <естественного> построения новых команд и неформальных групп.
К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение руководства, что это может вести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также, что информация — это власть и распространение ее приведет к <распылению> власти.
Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов6, опыт которых показывает, что достоинства едоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. ействительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, возбуждая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.
Построение команды, которая способна успешно провести организационные менения, — одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях.
Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, <менеджеров изменений> и <целевых групп>7.
На первом уровне должны приниматься стратегические ешения относительно интеграции, в то время как <менеджеры изменений> должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. <Целевые группы> должны работать над сбором необходимой нформации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут влекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие ешений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.
При формировании интеграционной команды, а также назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных менений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации).
Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.
Первый вариант (самый простой) — назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего такой менеджер формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, о
