Автор статьи: Андреева Татьяна
Для российского бизнеса сегодня заканчивается период «саморазвития»,
основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, и потому назревает
потребность в серьезной внутренней перестройке. А это предъявляет новые требования
к руководителю компании — он должен стать «создателем видения».
На Западе уже никто не спорит, что в последние годы мировая экономика вступила
в эпоху глубинных структурных изменений. Глобализация, постоянное изменение
и стирание межотраслевых границ, интенсивная смена технологий, выдвижение знаний
и технологий на первое место среди движущих сил конкуренции, возникновение «общества
знаний» и особого типа работников, «работников знаний», — активно обсуждаемые
проблемы, с которыми сталкиваются иностранные компании. Касается ли все это
российских компаний?
изданная пару лет назад Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге книга
«Бизнес в стиле фанк» (К. Нордстрем, Й. Риддерстрале) произвела шоковое впечатление
на многих знакомых мне руководителей. Какой-то период эта книга даже была «культовой»,
подарить ее коллегам и партнерам считалось признаком «продвинутого» управленца.
Секрет Шведских авторов, на мой взгляд, состоит в том, что они смогли в захватывающей
литературной форме убедительно обрисовать обсуждаемые среди исследователей вот
уже больше десятка лет изменения среды бизнеса. Поэтому не буду убеждать, что
мир, в котором существуют наши компании, стремительно меняется — это превосходно
сделали Нордстрем и Риддерстрале. лучшей иллюстрацией реальности их тезисов
на российской почве являются кардинальные изменения, произошедшие за последнее
время в сфере розничной торговли в Москве и Петербурге — с приходом торговых
сетей огромный блок посреднических компаний оказался под угрозой «вымирания».
Что же происходит в связи с этим в российской бизнес-среде? Влияют ли происходящие
в мире перемены на руководителей отечественных компаний, на их стиль руководства,
акценты в работе и понимание целей бизнеса? Как это может изменить или уже изменяет
жизнь топ-менеджеров? Мыслями об этом и хотелось бы поделиться.
Ближний план
Сейчас, на наш взгляд, многие российские компании находятся на пороге нового
этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на
наш взгляд, способствуют этому:
- заканчивается этап «естественного» развития, имевший место благодаря кризису
1998 года и последующему оживлению экономики. Многие компании получили тогда
возможность развиваться за счет временного отсутствия иностранных конкурентов
или возникших ценовых преимуществ по сравнению с ними. Однако сегодня потребители
становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются,
и появляется необходимость серьезно совершенствоваться ради того, чтобы выжить. - усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления России в
ВТО. Самые «сильные» уже сейчас думают, как перестроиться, чтобы успешно конкурировать
с иностранцами или (даже!) чтобы выходить на иностранные рынки. Но под влиянием
массовых дискуссий по данному вопросу, даже самые «слабые» начинают думать
о путях защиты. Так или иначе, и те, и другие, приходят к мыслям об изменении
внутреннего устройства компаний. - размеры многих бизнесов вышли за пределы «коротких штанишек» объединенных
собственности и управления, что также подталкивает что-то менять внутри организации.
Многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что
управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления
развития. - состояние «ожидания подвоха» еще не покинуло многих руководителей — несмотря
на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики многие из них все еще
каждый день ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль
за бизнесом, в особенности если он сам так и рвется из «своих штанишек», становится
очень сложно и страшно, что ставит перед менеджерами нелегкие дилеммы, касающиеся
внутреннего устройства компании. - дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов.
На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а скорее наоборот
— компании соревнуются между собой, чтобы «заполучить» специалиста. А уж если
его удалось привлечь, или «вырастить» в собственной компании, то особую важность
приобретает задача его удержания, которая также требует особой организации
работы внутри компании:
Первый набросок
Естественно, для того, чтобы успешно совладать со всеми этими «напастями»,
руководители пытаются предпринимать какие-либо мероприятия. Как показывает наш
опыт, чаще всего используются следующие меры:
— стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация
документооборота, описание всех внутренних процедур, и т.д.)
— создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием работников
(в том числе на базе стандартизации).
Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением
информационных технологий, которые так популярны сегодня.
К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример: генеральный
директор, собственник, талантливый предприниматель — все в одном лице. И его
диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что то и дело
норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.
После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать
собственный time-management и квалификацию по всем возможным вопросам, этот
генеральный директор приглашает консультанта и просит: «оптимизируй и формализуй
мне все процессы в компании, пожалуйста. Чтобы я знал, кто и что делает в каждый
момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной
самодеятельности». По мнению этого руководителя, подобная система позволит ему,
полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять
постоянно растущими разнообразными бизнесами.
Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании,
вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора.
и совершить крупный платеж, и купить бумагу для принтера в офис — все вопросы
к директору. К директору образуется «очередь» из сотрудников разных бизнесов.
Инициативы среди сотрудников нет никакой — все равно все решения принимает
«он». Сотрудники отдела продаж говорят: «мы не ищем покупателей сами, т.к. все
равно общаться с ними серьезно мы не можем — все решения надо согласовывать
наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководство». Поскольку зарплату
выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по несколько лет
подряд), то мотивации прикладывать особые усилия «здесь и сейчас» для решения
насущной проблемы у работников нет.
Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не
принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным
сотрудникам:
Возможно, этот пример в чистом виде — редко встречающаяся крайность, однако,
посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет
в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной
и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их
эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный
скачок вперед.
Портрет в профиль
На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние
и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от
переноса акцентов в управлении компанией:
— к делегированию от стандартизации,
— к мотивированию от контроля,
— к вдохновению от технологии.
Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации
и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты
зачастую являются довольно полезными решениями: например, стандартизация позволяет
минимизировать затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу
задач от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии
между различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю
возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить по необходимости
какие-то коррективы.
Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как
показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.
В отличие от стандартизации и контроля, которые, применяемые для разрешения
проблем роста, скорее направлены на борьбу с симптомами, делегирование и мотивирование
могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за
того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится
невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не
в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех
сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он
— один, часов в сутках — 24, а всех этих объектов, требующих его внимания —
гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией,
а мотивирования — контролем является одной из типичных ошибок.
Однако внедрение этих новых акцентов в управлении компанией — задача очень
сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости
вывести свой бизнес на новый этап развития.
Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях
мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия
достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита
квалифицированных специалистов. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии
решения о передаче полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно,
и сильно ошибаются те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра
можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении
и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет
к серьезной демотивации персонала компании.
Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование
и мотивирование. С одной стороны — отдавать полномочия пассивным, немотивированным
работникам — абсурд, на который никто не рискнет. С другой стороны — отсутствие
самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине
недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры:
Поэтому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный
эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.
«Создатель видения»
В современной литературе по менеджменту технологии «правильного» делегирования
полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как
показывают наши наблюдения, и их применение является недостаточным для нового
«скачка» в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний. Основой
качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решать задачу
и пытаться сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области
вдохновения, «горения идеей».
И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя — вдохновлять
и придавать особую осмысленность всем действиям организации.
Поясним на примере: руководитель крупной компании жаловался на «советскую»
корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению качества продукции
и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился опытом «принятых
мер»: создали специальный отдел по работе с корпоративной культурой, провели
социологическое исследование, начали издавать корпоративную газету, разработали
миссию компании, и на днях собираются разместить ее на стендах в каждом подразделении
компании. Правда, потом добавил, что результаты этих мероприятий все никак не
появляются: Но озвучить разработанную миссию он не смог — сначала попытался
вспомнить, а потом ответил: «не могу сформулировать… да и какая разница, что
мы там сформулировали для людей? Главное, что я думаю об этом бизнесе и его
будущем, а им это знать не обязательно»..
Руководитель, о котором идет речь — не «советский» директор, а современный
образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения результатов на вверенной
ему компании. Но столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития в тот момент,
когда были «залатаны все пробелы», которые можно было технологично «зашить».
Мы назвали такой тип руководителей «машиной с управленческой функцией», с легкой
руки только что упомянутого директора. «машина» представляет собой высшее достижение
управленческих технологий, часто ему не важно, с каким бизнесом работать, лишь
бы не мешали делать дело, нередко он основывается на универсальных решениях,
апробированных в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность,
и не считает нужным тратить излишние усилия на то, чтобы в компании поняли и
разделили его идеи. Но вдохновить людей он не может:
Однако есть и другой тип руководителя — «создатель видения», который горит
идеей, способен вдохновить на ее реализацию своих коллег, и зачастую ему даже
не нужны для этого специальные мероприятия «по формированию корпоративной культуры».
С горящими глазами он обсуждает со своими сотрудниками будущее бизнеса, слушает
их новые идеи, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует —
и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать
все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха
состоит в том, что вдохновлять людей — это особое искусство, которое рождается
из собственной вдохновленности идеей.
Таким образом, в то время как «машина» привносит в компанию технологичность,
«создатель видения» — осмысленность и вдохновение. Наверное, можно сказать,
что он дарит компании и всем ее сотрудника смысл существования, обеспечивая
тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно
перейдет в группу великих компаний.
На наш взгляд, дальнейшее успешное развитие многих российских компаний требует
от их руководителей не только «правильных» действий: анализа рынка, финансового
планирования, наведения порядка в организации, и т.д., но и чего-то большего.
В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию руководитель
создает и какими настоящими идеями (а не лозунгами) он собирается ее мотивировать.
Первоисточник исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
