Автор статьи: Кром Елена
В прошлых публикациях проекта "Петербургский менеджмент: модели роста — 2005" (см. "Эксперт С-З" №16 от 25 апреля и №20 от 30 мая 2005 года) мы обсуждали стратегические аспекты управления, актуальные для петербургских компаний. Безусловно, журнал еще будет возвращаться к этим аспектам: сейчас же важно отметить, что стратегии, которые нередко (хотя и не всегда) отличаются высоким полетом мысли, неотделимы от такой скучной, на первый взгляд, материи, как формализация процессов, включая составление регламентов и инструкций.
"Всегда надо помнить о единстве цели и средств, — отмечает генеральный директор консалтингового холдинга МКД Юрий Воропаев. — Когда стратегия разработана, необходимо пошагово описать действия каждого подразделения и сотрудника, ведущие к ее реализации". Аналогичную мысль высказывает генеральный директор ГК "Транзас" (программное обеспечение и оборудование для морского и воздушного флота) Николай Лебедев: "Не надо бояться регламентации — без нее вы не добьетесь ни роста, ни выраженных конкурентных преимуществ".
Тем временем страх перед формализацией весьма распространен: руководители демократического типа боятся превратить свои компании в казармы, где инициатива подавляется уставом. Этот страх оправдан, если действовать строго по учебникам, внедряя на всех направлениях деятельности фирмы шаблонные алгоритмы. Способ решения проблемы, в общем, тот же, что и в других сферах управления — компании нужно выработать свой, отчасти инновационный подход к регламентам. В таком случае происходит точечное, направленное на решение конкретных задач ограничение творчества сотрудников и остается достаточный простор для их инициативы.
Наступление незнакомцев
Прежде чем рассмотреть, какие именно задачи решают участники проекта "Менеджмент: модели роста — 2005" с помощью формализации, надо установить, когда у фирмы появляется реальная потребность в регламентах. На наш взгляд, этот момент очень точно определил генеральный директор консалтинговой компании " АНД Проджект" Илья Пантелеев: "Если, выйдя в коридор, вы видите незнакомых вам людей и выясняете, что это не посетители, а сотрудники, работающие у вас уже больше года, значит, настало время регламентов".
Действительно, пока фирма невелика, состоит из основателей и единомышленников, не составляет труда договариваться о правилах взаимодействия и, анализируя общий опыт, избегать серьезных ошибок. По мере роста ситуация радикально меняется: "Я и мои ближайшие коллеги уже не можем давать советы всем менеджерам, которые сюда приходят, и корректировать их работу: новых людей слишком много, — отмечает Николай Лебедев. — Появляются регламенты, которые, в нашем понимании, являются системой распределения опыта, заменяющей постоянное личное общение".
Потребность в таких системах становится особенно ощутимой в случае, если компания ставит своей основной задачей быстрый рост (что характерно сегодня для многих петербургских фирм): с одной стороны, ей необходимо набирать много новых людей, с другой стороны, нет времени передавать им наработанные практики.
Регламент-полуавтомат
интересный подход, призванный разрешить указанное противоречие, демонстрирует компания "Буквоед": она создает алгоритм тиражирования торговых точек, называемый Денисом Котовым, генеральным директором компании, "чтением мыслей на расстоянии". Такого прозвища регламент удостоился потому, что петербургская книжная сеть намерена перенести свои идеи относительно эффективного "запуска" магазинов в регионы, где она намерена развивать экспансию.
Документ описывает порядок найма персонала, проведения рекламных кампаний и других операций, служа двум целям: открывать магазины максимально быстро и не зависеть от "качества" регионального персонала. "Личность регионального управляющего — всегда неизвестная величина, — рассуждает Денис Котов. — Мы рассчитываем открывать объект за один-два месяца: более долгий срок, с учетом необходимости отчислять плату за аренду магазина, становится критичным. Но за два месяца проверить степень профессионализма управляющего невозможно, а если он откроет объект не должным образом, мы получим низкий оборот. Придется исправлять ошибки, а также увольнять этого человека и искать ему замену, то есть вновь и вновь терять время… Такой путь нам не нравится".
По замыслу Дениса Кото
