Автор статьи: Пихтовников Ю.В.
Ю.В. Пихтовников, А.Л. Силинг,, ОАО «Лукойл-Пермнефть», Пермь
В 1994 году АО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» столкнулось со значительными трудностями оказалось в состоянии финансового кризиса. В структуре предприятия было 5 , Управление «Пермнефтегаз», 7 буровых подразделений, 2 базы производственного обслуживания, 7 совхозов, 6 УТТ, 4 СМУ, завод ЖБИ, учебный комбинат, КИВЦ, НИИ, торговые и другие предприятия, то есть обычное советское натуральное хозяйство.
Кризис, постигший АО, характеризовался в первую очередь отсутствием платежеспособности, низкой прибыльностью, недостатком собственных оборотных средств. В итоге, Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротству) объявило АО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» неплатежеспособным.
Руководство предприятия рассматривало различные варианты возможных действий о финансовому оздоровлению предприятия. В ходе всесторонней диагностики предприятия были выявлены причины сложившейся в АО ситуации. Одной из коренных причин была названа неэффективность существовавшей структуры предприятия, которая была явно ориентирована на больший объем работ, нежели тот, который предприятие выполняло смогло бы выполнять в обозримом будущем. Структура была перегружена побочными веньями, выполняющими функции обслуживания основного производства. Это порождало облемы, связанные с управляемостью, дисбалансом интересов подразделений, сложностью не оперативностью некоторых процедур, огромными накладными расходами и прочим.
В 1995 г. была проведена реорганизация структуры АО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» с целью сокращения уровня непроизводительных расходов через снижение затрат на содержание утяжеляющих структуру АО подразделений; снижения себестоимости основной продукции АО путем снижения удельных затрат на сервис (работы и услуги); обеспечения концентрации есурсов, внимания управляющих и усилий Предприятия на базовых направлениях деятельности (добыче, подготовке и транспортировке нефти и газа).
Так, в результате реорганизации были обособлены буровые, транспортные, строительные, емонтные подразделения, поддерживающие основное производство или осуществляющие деятельность, стратегически интересную АО. Были выведены из структуры АО подразделения, нимающиеся несвойственной для нефтяной Компании деятельностью: сельскохозяйственные едприятия, торговля. Местным органам власти были переданы автомобильные дороги местного значения и социальная сфера.
Таким образом, в структуре АО выделилось ядро Предприятия, которое было ориентировано на эффективное ведение деятельности исключительно по базовым направлениям: добыча, подготовка и транспортировка нефти и газа. При этом, структура вошедших в ядро подразделений была оптимизирована, исходя из необходимых объемов добычи йонов их деятельности. Сейчас эти подразделения имеют статус филиалов ОАО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», жестко ориентированы на достижение производственных показателей самостоятельно действуют только в рамках оперативного бюджета доходов и расходов, утвержденного созданным в результате реорганизации центральным аппаратом управления.
Принципы проведения реорганизации ОАО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть»
Основными принципами, положенным в основу проведенной реорганизации, стали группировка и обособление подразделений по степени их участия в основном производственном цикле:
- Объединение основного производственного ядра
- Обособление подразделений, поддерживающих основную деятельность
- Выделение несвойственных производств и направлений деятельности
Некоторые результаты проведенной реорганизации
Если рассматривать результаты всего комплекса преобразований, то сегодня мы можем с уверенностью говорить о достижении финансовой стабилизации нашего предприятия, о чем свидетельствует нормализация отношений с бюджетами всех уровней, нормализация латежей, нормализация внутрифирменных расчетов, а также погашение убытков прошлых лет.
Прямой экономический эффект от реорганизации в 1996 году наши специалисты оценивают в 41 % от суммы затрат на вспомогательное производство в 1995 г. На содержание всех реорганизованных подразделений, если бы они не были выделены, «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» в 1996 году потратила бы 100, а то и более % от затрат 1995 г. Но, выделив их, АО потребило услуг дочерних обществ на сумму, равную 59 %. Таким образом, разница в 41% является прямой экономией, полученной в результате реорганизации.
Почему экономия так велика? Мощности выделенны
х подразделений существенно превосходили отребность «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» в их услугах. Сегодня мы покупаем ровно столько бот и услуг, сколько нужно для нашей основной деятельности, и не больше. И доля наших заказов в портфелях дочерних обществ снижается. На графике видно, то в среднем на долю «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» приходится не более 56% от общего объема бот и услуг, которые производят дочерние общества. Для различных обществ показатели ные — от 75% для буровых предприятий до 3% по части выделенных транспортных едприятий и 8% для совхозов. Но нигде доля «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» в структуре казов не достигла 100%. Все остальное — заказы сторонних организаций.
Кроме того, введение отношений «заказчик-подрядчик» заставляет производственные одразделения «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» более взвешенно подходить к определению собственных отребностей. Тем более, что каждое из таких подразделений работает в рамках бюджета, который контролируется.
На иллюстрации приведен пример с затратами на транспортные услуги. Взяты данные «до» и «после» выделения последних трех УТТ (управлений технологического транспорта) в самостоятельные общества. Объем транспортных услуг в машино-часах, заказываемых «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», за рассматриваемый период снизился на 25%, несмотря на увеличение объемов производственной деятельности. Это — прямой результат действий «заказчиков», считающих свои деньги. При этом, несмотря на некоторое увеличение стоимости машино-часа (в 1996 году это расходы по «содержанию» транспорта, в 1997 — оплата услуг транспортного предприятия), доля затрат на транспорт в себестоимости готовой одукции снизилась.
Отмечу также, что услуги некоторых сторонних организаций оказались выгоднее, качественнее, чем услуги дочерних. Не будучи связанными с определенным поставщиком услуг (каким является внутреннее подразделение), мы выбираем то, что выгоднее для нашей основной деятельности.
Это, кстати, еще больше снизило спрос АО на услуги «дочек». И им пришлось искать боту «на стороне», конкурировать за заказы, самостоятельно заниматься повышением качества своих услуг, сокращать затраты и т.д. В результате «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» олучила сегодня в лице ряда дочерних предприятий сильных, надежных и конкурентоспособных тнеров, и при этом без существенных специальных усилий со стороны Общества.
Проведенная в соответствии с вышеупомянутыми принципами, реорганизация создала основное условие для вовлечения предприятия в святая святых рыночных отношений во взаимоотношения по принципу «заказчик-подрядчик». Этим условием стало появление юридически независимых субъектов взаимоотношений (собственно АО и различные дочерние общества).
Приведенные примеры доказывают, что переход от «производства» к «приобретению» услуг производственного обеспечения сегодня эффективен для российских промышленных едприятий.
Важно отметить, что есть несколько дополнительных условий и обстоятельств, критичных для успешного проведения такого перехода, в целом они сводятся к следующему:
- Необходимо наличие конкуренции на рынке соответствующих услуг вспомогательного оизводства. Причем такая конкуренция может быть создана искусственно: создаются несколько сервисных предприятий, оказывающих однотипные услуги.
- В рамках предприятия основного производства необходимо разграничение функций «собственника», то есть учредителя сервисных предприятий, и их «заказчика». В случае отсутствия такого разграничения, возникает закономерное противоречие нтересов материнской и дочерних сервисных компаний, каждая из которых имеет целью получение большей прибыли от хозяйственной деятельности.
Первоисточник исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
