Автор статьи: Суворова И.А.
1. Что такое сопротивление изменениям
Изменения сопровождают человека всю жизнь. Каждый человек знает, что без изменений нет жизни. Однако мало кто признает, что ему необходимо меняться под воздействием уководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но делают их люди, начит люди должны менять свое поведение, меняться сами. Тут-то и возникает сопротивление.
Сопротивление — это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть ксиома — сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение — любые изменения вызывают сопротивление.
Однако, сила сопротивления бывает разной. Вот три случая из нашей практики, с которыми нам пришлось столкнуться в этом году (предприятие А, предприятие В, предприятие С).
Задача у руководства предприятий была одна и та же — провести реструктуризацию одного из направлений деятельности. И в первой, и во второй и в третьей организации, уководитель планировал создать общую структуру на базе нескольких служб, ориентированных на один вид продукции, с подчинением их одному лицу. Задача выделения в юридическое лицо не стояла, хотя в перспективе это предполагалось. Условия у всех руководителей были примерно одинаковые — денег нет, рыночные перспективы у новой бизнес-единицы туманны, продукция на грани убыточности.
В организации А не получилось ничего — приказ о реорганизации пришлось отменить ерез три месяца после подписания. В организации В реализовать план получилось наполовину — новая структура была создана через 6 месяцев, но без прямого объединения тех служб, которые предполагалось объединить. В организации С новую структуру удалось создать, причем быстро. Что же служит причиной того, что люди либо принимают менения либо нет?
2. Управление изменениями
Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, едставлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс менений, придется идти до конца.
Ясность конечной цели
Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради его мы их проводим.
Предприятие А государственное. Все эти годы основная деятельность управления сводилась к добыванию и распределению государственных денег на поддержание существования сотрудников, несущих ценный научный потенциал. Коммерческие (негосударственные) казы также рассматривались как способ поддержания наиболее ценных работников. Когда три отдела попытались объединить, это было воспринято как потеря научного отенциала, противоречащее декларируемым руководством целям для организации в целом. Для того, чтобы проводить такую реструктуризацию, необходимо было по-другому сформулировать основную цель существования организации.
Разбиение на этапы
Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного ешения. Можно организовать рабочие группы, которые будут готовить изменения, орабатывая детали решений и их последствия. Однако, эти способы ставят под сомнение возможность изменений, так как могут привести к отрицательному результату с неочевидными причинами. В случае, если руководитель уверен в необходимости менений, наиболее приемлем, так называемый, метод «аккордеона». Процесс внедрения бивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.
Предстартовое напряжение.
В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. то случится, если все останется по-прежнему? Драматизировать ситуацию можно, вычисляя количество дней, «которые нам остались», что было публично сделано в случае с предприятием В. В ситуации реального кризиса «запугивать» легче. мер, в ситуации С, о которой говорилось выше, предприятие официально объявлено банкротом — этот факт придает драматизма. У руководства есть временя, в течение которого люди меньше сопротивляются изменениям.
Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую.
Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис ли предчувствие кризиса
. Однако, в большинстве случаев полезно выделить «агентов менений», наделив их определенными полномочиями на данном этапе изменений, овысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным.
Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения — неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не выполнить новую роль. Кто-то думает, что отеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений та управления и менеджеров среднего уровня.
В ситуации А руководитель попытался назначить во главе новой структуры «слабого» менеджера, предполагая, что эта фигура устроит начальников объединяемых отделов, ошибся. В случае В выбранный руководителем предприятия «агент изменений» смог отивостоять сопротивлению при значительном повышении статуса.
Дать новую информацию — «теоретическую базу».
Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. озволяет узнать, как что называется, примеры из работы других предприятий. ет возможность объясняться с другими. Такое обучение активно проводилось на едприятии В и частично на предприятии С.
Наличие сторонников
Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. их круг может быть немногочисленным. Кроме того, не обязательно, чтобы это были люди, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых менений, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого иногда полезно ставить человека в нетипичную для него ситуацию. мер, дать возможность производственнику принять участие в мероприятиях о продвижению продукции на рынке. В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе проведения изменений, сторонники смогут их заменить.
Специальные «мотивационные» мероприятия
План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации. едприятии В такими мероприятиями были целевые групповые обсуждения.
Жесткость руководителя
Чем серьезнее изменения, тем вероятнее, что они приведут к проявлению открытой грессии. Например, появляется «человек, брызжущий слюной». Он может все свое время так или иначе посвятить сопротивлению изменениям, пытаясь при этом активно воздействовать на других, выдвигая открытые обвинения, публично требуя детальных бесспорных аргументов, доказывающих положительное влияние перемен. Могут использоваться саботаж, шантаж, давление. Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Иногда это очень непросто.
3.Роль мотивации в изменениях
Предположим, что план управления изменениями разработан и начал реализовываться. остаточно ли того, что действия осуществляются «правильно»?
Есть еще один момент. Важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, уководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут ботать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. еобходимо иметь ввиду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.
Мотивация — это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие — инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает еловека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную лату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.
Однако, как донести смысл происходящего до всех сотрудников? Вернее, как — мерно понятно. Нужно писать, обсуждать, подключать к реализации изменений. о за счет чего люди могут прочувствовать правильность выбранного пути, пока не получен результат, что заставляет их вкладывать силы в то, что не очевидно. не кажется, они могут в это только поверить. Другого механизма нет. Руководитель может идти методом проб и ошибок, но в результат он должен верить сам, иначе не сможет заставить поверить других.
П
ервоисточник исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
