Автор статьи: Сироткин Дмитрий
Казалось бы, пикреструктуризации компаний уже прошел. Сформированы четкие подходы коценке целесообразности тех или иных мероприятий. Однако в последнеевремя мы наблюдаем возобновление интереса к этой теме со стороныпромышленников, причем — живого интереса, вызванного реальнымипотребностями и проблемами компаний в области реструктуризации.
Основная причина этого видитсяв том, что, даже там, где проекты по реструктуризации уже осуществлены,стратегическая цель – обеспечить долгосрочнуюконкурентоспособность компании, обычно по-прежнему не достигнута.
Наверное, следует говорить отом, что ресурс стандартного набора средств оптимизации(реструктуризация с точки зрения защиты активов, оптимизации финансовыхпотоков и налоговых платежей, экономической целесообразности) во многомиспользован.
Всё большее число руководителейкомпаний приходит к осознанию необходимости более радикально подойти кданному вопросу и не ограничиваться отдельными достаточно локальнымисредствами оптимизации, а предметно поставить вопрос об эффективности иконкурентоспособности своего бизнеса в целом.
Например, на большинствероссийских предприятий тяжелого машиностроения производительность трудав 2-3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы, накоторых она, в свою очередь, в 2-3 раза ниже, чем на тяжмашпредприятияхЗападной Европы. Вероятно, вряд ли полноценным ответом на такойстратегический вызов можно считать, например, выделение вспомогательныхпроизводств (что совсем не значит, что его не следует проводить).
Таким образом, речь идет онеобходимости переосмысления своего бизнеса. Результатом такогопереосмысления должно стать четкое понимание того, что на самом делеявляется (станет) бизнесом компании, какая бизнес-модель ему адекватнаи каким образом ее следует реализовать в данной компании. Вроде бы вседостаточно банально, но на практике все как всегда сложнее.
идеологический вопрос
наш опыт показывает, что многиеназревшие решения по реструктуризации упираются в бизнес-идеологию,которую можно назвать экономизмом: решение о выделении или продажеподразделения принимается только в том случае, если будет доказано, чтоэто приведет к сокращению затрат. При этом не принимаются в расчеттакие трудноподсчитываемые, но существенные эффекты как уменьшениеголовной боли менеджеров и их концентрация на основном бизнесе илиповышение мотивации на результат менеджеров выделяемого подразделения.При этом сами заложенные в расчет цифры часто вызывают сомнения.Например, редко проводится серьезный поиск альтернативных поставщиков,в результате чего нетрудно оказывается обосновать, что все лучшеоставить как есть.
Речь здесь не идет о том, чтоне надо проводить расчеты. Надо, причем правильно. Речь идет о том, чтонельзя абсолютизировать экономический критерий, особенно когда мыстроим прогнозы. Например, специалисты Объединенных машиностроительныхзаводов обнаружили, что после выделения инструментального производстваобъем внутренних закупок инструмента сократился в 1,5 раза. Основныепроизводства стали заказывать только то, что им действительнонеобходимо. Изначально спрогнозировать и заложить в расчеты такойэффект было крайне сложно.
Таким образом, мы считаем, чтобазовая идеология реструктуризации должна состоять в реализацииактуальных бизнес-задач, концентрации на основном бизнесе и отказе отвсего непрофильного. А экономический критерий должен быть менеежестким: затраты в среднесрочном периоде не должны увеличиться.
Стратегическиеприоритеты
На многих российскихпредприятиях процесс приведения размеров и структуры производства всоответствие с рыночными реалиями далеко еще не завершен и здесьсохраняется большой потенциал оптимизации. Однако часто отсутствиевнятных целей и стратегических приоритетов не позволяет егозадействовать. Когда не понятно, что и для чего нам нужно, то нетясности и с тем, что нам не нужно, от чего мы можем отказаться.
На практике в постановке целейпрослеживается две крайности: 1. «произвольнаяконкретность» – сократить постоянные затраты на 20%или выйти на рентабельность 10% — ну хорошо, мы это даже сделаем, нодействительно ли именно это обеспечивает нам достижениеконкурентоспособности? 2. «Произвольнаяабстрактность» – войти в 5-ку мировых лидеров,достичь мирового уровня качества и т.д. Звучит красиво, но как этогоконкретно достигать, да и этого ли вообще надо достигать? большойвопрос.
В условиях отставания болеерациональным видится ориентация на несколько критических для даннойбизнес-модели параметров. Причем скорее стоит использовать в качествеближайших ориентиров не показатели мировых лидеров, а тех жевосточноевропейских компаний, иначе велик риск перенапрячься в попыткедостичь заведомо нереалистичных для нас показателей.
Соответственно, прослеживаетсяи два подхода по поводу целевых показателей: стоит ли «пополной» внедрять BSC или целесообразнее сконцентрироваться намониторинге и улучшении нескольких ключевых для данной бизнес-моделиили отрасли параметров (например, такова позиция «ТНК-BPменеджмент», заявленная Татьяной Магаршак на летнейконференции фирмы «АЛЬТ» 2003 года)?Представляется, что в условиях перехода компании к определеннойбизнес-модели и недостаточно стабильной внешней среды второй подходвыглядит более реалистичным.
От бизнес-модели
Приходится иногда выслушиватькритику, что «АЛЬТ» зациклился на«бизнес-модели», а на самом деле это всего лишьнекий абстракт, не имеющий к реальной практике почти никакогоотношения. Тем не менее, руководители и собственники российскихкомпаний все чаще опираются в своих стратегических решениях на логику«от бизнес-модели». Например, в апреле«Ведомости» опубликовали два интервью — сАлександром Булыгиным («Русал») и ВикторомВексельбергом(«Ренова»/«СУАЛ»). Любопытно,что в качестве основного аргумента, обосновывающего реализуемыекомпаниями стратегические решения, в обоих случаях оказывается анализтиповых бизнес-моделей компаний, занимающихся производством алюминия.исходя из отнесения «Русала» к группе компаний, длякоторых основным продуктом является первичный алюминий и которые хорошосбалансированы по сырью – электроэнергии и глинозему,Александр Булыгин обосновывает стратегическую необходимость выделения втой или иной форме всех 4-х перерабатывающих дивизионов компании, иконкретно – создание СП с Alcoa на базе заводов прокатногодивизиона. В свою очередь, Виктор Вексельберг, отвечая на вопрос опричинах диверсификации металлургического бизнеса, в частности, покупкиакций ВСМПО, ссылается на другую типовую бизнес-модель: «Ясторонник диверсификации по двум принципам – продуктовому итерриториальному. Международные компании типа Anglo-American или BHPBilliton очень устойчивы по отношению к колебаниям отдельных рынков. Аесли к тому же у вас активы находятся в разных странах, то вы еще болеестабильны».
Конкретность бизнес-модели
Отметим также, что для лучшего
понимания той или иной бизнес-модели желательно провести детальный
анализ реализующих ее компаний. В качестве примера приведем описание
ряда бизнес-характеристик авиакомпании-дискаунтера
«easyJet», обеспечивающих на практике эффективность
реализуемой ею бизнес-модели:
- использование интернета длязаказа билетов в режиме реального времени и выпуска дорожных чековпозволяет сэкономить громадные суммы, выплачиваемые обычно агентствам.Сайт компании открыт 24 часа в сутки, 365 дней в году;
- Компания, продавая билеты наопределенное направление по единой цене, дает пассажирам большегибкости, чем другие перевозчики, которые требуют ”Saturdaynight away“ для получения скидки. Также, заплатив сбор вразмере 16 евро, пассажир может поменять билет без каких-либодополнительных штрафов;
- Компания специализируется наближнемагистральных перевозках, и использует только 149-местныесамолеты Боинг-737. Такая специализация позволяет максимизироватьиспользование парка воздушных судов и снизить затраты на обслуживание;
- Компания используетнебольшие, неперегруженные аэропорты, где затраты на сборы за приемсамолетов ниже, а скорость «оборота» самолета выше;
- Компания не предлагаетпассажирам бесплатную еду или напитки. Все это может быть куплено доили во время полета.
Таким образом, наполнениеконкретным содержанием (задачами) выбранной компанией типовойбизнес-модели является достаточно творческой и непростой задачей.
Неприятныеследствия
На практике последовательнаяреализация определенной бизнес-модели сталкивается с тем, что рядвытекающих из нее следствий – управленческих решенийоказываются достаточно неприятными или непростыми для компании.Например, когда польская компания тяжелого машиностроения“Huta Zabrze” четко определилась с бизнес-моделью– «производитель по чужому инжинирингу»,то ей пришлось полностью ликвидировать собственные конструкторскиеподразделения, перейдя на заказ таких работ у специализированных фирм втех случаях, когда они все-таки требовались. Политическая воляруководства компании «идти до конца» в реализациивыбранной бизнес-модели, возможно, будет ключевым критическим факторомуспешности такого рода проектов реструктуризации.
Реструктуризация=Автоматизация?
Вроде бы существенноепреобладание «дохлых» проектов автоматизацииуправления заставляет весьма критично подходить к оценкецелесообразности их внедрения в большинстве российских компаний внастоящее время. Тем не менее, порой создается впечатление, чтореальных альтернатив автоматизации просто нет (внедри или погибни) икакая же может быть реструктуризация без автоматизации. Поэтому отраднобывает узнать, что в той же рационалистической Германии достаточносерьезно рассматривается и реализуется альтернатива комплекснойавтоматизации, связанная с упрощением системы управления иделегированием полномочий и процедур планирования на уровень, например,производственных бригад. В качестве живого примера такого подхода можнопривести ответ директора вышеупомянутой “HutaZabrze” пана Лешека Кулавика на вопрос по этому поводу:“Когда у меня был большой управленческий аппарат, мыпостоянно совещались, согласовывали, планировали, и на это уходилопочти все время. После того, как АУП был кардинально сокращен, аоперативные вопросы переданы на уровень дочерних предприятий (цехов),проблема исчезла и необходимость в каких-либо специальных системахавтоматизации отпала”.
Перетопчется?
С чем связано то, что длябольшинства российских компаний ситуацию с реструктуризацией можноохарактеризовать как топтание на месте? По-видимому, им не хватаетуверенности: ясного понимания того, что именно необходимо делать, ирешимости реализовать такие задачи. Основная причина этого видится втом, руководители многих российских компаний пока что действительно невидят серьезных перспектив развития своего бизнеса. Как только такоевидение появляется, появляется и решимость предпринять необходимые шагидля осуществления этих перспектив. Например, компания «истЛайн» недавно заявила о своем намерении продать два из трехсвоих бизнесов (машиностроительный холдинг и авиакомпанию«ист Лайн»), сконцентрировавшись на развитииаэропорта «Домодедово». Основной причиной такогорешения называется наличие огромного потенциала роста этого бизнеса.
Казалось бы, во многихкомпаниях, особенно в крупных, сейчас имеются тщательно проработанныестратегии развития, достаточно детально описывающие их планы наближайшие годы. Но, к сожалению, нередко такие стратегии не вызываютрешимость реализовать их в практике реструктуризации компаний.Представляется, что одной из основных причин этого являетсяпреобладание среди рук
оводителей и собственников современных российскихкомпаний так называемых финансистов. Это сильные менеджеры в областиантикризисного и финансового управления, но обычно они недостаточнокомпетенты в предметной области бизнеса компании. В результате, скакого-то момента, использовав потенциал антикризисных иобщеоптимизационных мер, развитие компании тормозится из-занеготовности руководства определиться с ключевыми для бизнеса вопросамиего развития.
И все же мы надеемся, что новыйэтап стратегически более обоснованной и глубокой реструктуризации уженачинается. Российские компании стали намного более к нему готовы.
Первоисточник — www.altrc.ru
