Автор статьи: Сироткин Дмитрий
Реальный результат — главное, что характеризует работу консультантов напредприятии. Определенность в вопросе о результате работы консультантов напредприятии дает ориентир для выстраивания логики взаимодействия и самой работыс предприятием-заказчиком. На первый взгляд все просто. Результатом работыконсультантов является помощь (содействие) в решении проблемы, стоящей передпредприятием (его руководством). Итоговый результат может оказаться более илименее эффективным в зависимости от ряда внешних (например, готовностируководства предприятия к восприятию и использованию рекомендацийконсультантов) и внутренних (например, наличия у консультантов опыта проведенияаналогичных работ) факторов.
Однако всегда ли консультанты готовы решить проблему предприятия? Очевидно,что нет. Разные консультанты готовы решать разные (соответствующие их"профилю") проблемы предприятия. Проанализируем основные позиции,исходя из которых консультанты приходят к разным результатам при решении,иногда одних и тех же, проблем предприятия.
исходная позиция консультанта на предприятии — "эксперт". Эксперт- это специалист в определенной области знания, проводящий оценку (измерение)тех или иных аспектов деятельности (объектов) предприятия. Результат работыэксперта — квалифицированная и независимая оценка, снятие неопределенности впредставлениях о конкретном параметре деятельности предприятия. Экспертзанимает уверенную позицию, т.к. опирается на "объективные" методы иточные измерения. Но, к сожалению, результаты его работы редко оказываютсяопределяющими в решении ключевых проблем предприятия. К тому же иногда заказчикспрашивает, что нужно делать, исходя из этих результатов. Точные измеренияточного ответа не дают.
В соответствии с изложенной логикой эксперт вынужден решать более сложные,комплексные задачи. Он становится аналитиком. Аналитик — это специалист,проводящий оценку деятельности предприятия в целом в том или ином аспекте(финансовый, экономический, организационно-управленческий анализ и т.д.).Результат работы аналитика — комплексная оценка и описание прогнозадеятельности предприятия в определенном аспекте. Возможность прогнозаобусловлена необходимой полнотой информации по данному аспекту. Достижениерезультата требует специального отбора и адаптации используемых методов кспецифике предприятия, сопоставления и взаимоувязки различной информации. Видеале аналитик может придти к созданию комплексной модели, интегрирующейосновные аспекты деятельности предприятия. Проблема здесь состоит в том, чтоаналитик сам не ставит задачу привнесения необходимых изменений на предприятие;он готов ответить на вопрос, как отразятся на данном аспекте деятельностипредприятия те или иные управленческие решения, при условии, что их можно"перевести на язык" его аналитической модели (измерить).
Эксперт может эволюционировать и в другом направлении — в направлениипривнесения и внедрения на предприятии нового (методических и программныхразработок, организационных схем и др.). Назовем его "внедренец".Внедренец — это специалист, обеспечивающий адаптацию и реальноефункционирование на предприятии привнесенной им методической разработки.Результат работы внедренца — внедрение и реальное функционирование методическойразработки, способствующей оптимизации деятельности предприятия. Консультантуходит — разработка остается. В отличие от предыдущих позиций, эта позицияпредполагает уделение существенного внимания, наряду с методическим вопросом,вопросу организационному. Реальный результат может быть получен только при егоуспешном решении. Под вопросом здесь находится органичность привносимыхизменений, их действительная приоритетность для предприятия (даже приинициировании им этой работы).
Результат своей работы аналитик не воплощает в реальные изменения. Результатработы внедренца, изменения внутренне не обоснованы. Задача сочетанияпреимуществ позиций аналитика и внедренца и более осознанного,целенаправленного воздействия на управление предприятием находит выражение вфигуре "нормативного консультанта". Нормативный консультант -специалист, который оценивает деятельность предприятия и дает рекомендации поее оптимизации, исходя из ее соответствия некоторой нормативной моделидеятельности предприятия. Результат работы нормативного консультанта -выявление неиспользуемых резервов и диспропорций в деятельности предприятия ипредложение управленческих решений по их задействованию/устранению. лишьнормативный консультант встает на осознанную критическую позицию по отношению куправлению предприятием в целом, т.к. для этого у него появляется инструмент -нормативная модель. Сфера его возможностей значительно увеличилась. Однакокритике не подвергается то, что больше всего в ней нуждается — сама нормативнаямодель, обоснованность ее применения для каждого конкретного предприятия. Сновапроблема. Попробуем разобраться. На пути эффективной реализации каждой из трехописанных нами "перспективных" позиций возникают препятствия, причемне случайные, а внутренне присущие этим позициям. Отметим два важных момента:
Первое. Для всех описанных позиций свойственно избегание собственной, личнойответственности консультанта за результат своей работы. Ответственностьвозлагается на "объективные" методы, нормативную модель, на то, чтозаказчик сам так поставил задачу.
Второе. Результат работы консультанта предопределяется теми методами,которые он использует. Методы "объективные" — соответственно ирезультат достигается в "обьективной" сфере, сфере значений. Внерассмотрения оказывается "субъективная" сфера деятельностипредприятия, сфера смыслов и "порождения" активности, теснопереплетенная с "обьективной" сферой. именно к этой сфере относитсясобственно управление как активность, направленная на достижение предприятиемсоответствия своему определенному должному образу в будущем. И именно в этойсфере коренятся истоки ключевых проблем предприятия, находящие разнообразныевоплощения в "обьективной" сфере.
итак, описанное преимущественное использование "объективных"методов, неадекватных в целом такому сложному "объекту" какпредприятие, приводит консультанта к вынужденному ограничению своего"видения" предприятия (возможных результатов работы) и принятиюпозиции исполнителя, избегающего личной ответственности за результат своейработы. По-видимому, логика развития консультанта требует от него занять такуюпозицию, которая бы преодолевала эти ограничения.
Попробуем описать позицию консультанта по управлению. Консультант поуправлению — это специалист, оценивающий деятельность предприятия и дающийрекомендации по ее оптимизации, исходя из ее соответствия собственному(консультанта) образу того, какой она должна быть. Безусловно, для того, чтобысоздать собственный образ того, каким должно быть данное предприятие,консультант в первую очередь должен получить целостный образ того, чтопредставляет собой это предприятие на данный момент (проанализировать"субъективную" и "объективную" сферы в их взаимосвязи).Анализ "субъективной" сферы возможен благодаря проведению бесед(интервью) с руководителями и специалистами предприятия, в ходе которых выявляютсяи сопоставляются "образы предприятия" этих людей. В ходе таких беседвыявляется также "субъективное" измерение тех или иных обьектов,аспектов "обьективной" сферы (например, директор может быть всецелопоглощен проблемой изыскания денежных ресурсов извне, не уделяя внимания сбытуна предприятии).
Вхождение в сферу смыслов возможно при условии, если консультантпридерживается позиции сотрудничества, равноправного общения, а не позицииисполнителя или "начальника". "Объективное" измерение тогоили иного аспекта деятельности предприятия при этом становится важным не самопо себе, а для "объективизации" "субъективного", в качествекритерия, аргумента для оценки, отношения консультанта к"субъективному" измерению этого аспекта руководителем (так, врассмотренном примере представление директору расчетов, отражающих результатыполучения кредита, и расчетов, отражающих результаты реально осуществимойэффективной сбытовой стратегии, может существенно повлиять не только на"видение" им этого аспекта деятельности предприятия и соответствующуюего практическую реализацию, но и на "видение" предприятия иуправления им в целом; важно здесь то, что решение о подготовке именно этихрасчетов принимает сам консультант). Таким образом, постепенно, задавая вопросысебе и другим, проводя "объективные" расчеты и снимаянеопределенность в представлениях об основных сферах деятельности предприятия,консультант приходит к непротиворечивому образу предприятия (степеньдетализации образа может сильно варьировать).
Образ того, каким должно быть предприятие, начинает формироваться уконсультанта в процессе бесед с руководителями предприятия, выявления исопоставления их "образов будущего". Итоговый "образбудущего" консультанта обычно емок и служит целью, ориентиром дляформулирования и практической реализации промежуточных "образовбудущего". Отдельная задача консультанта — согласование, хотя бы впринципиальных моментах, своего "видения» «образа будущего" и путейего достижения с соответствующим "видением" руководителя. Задачарешается успешно, если такое согласование происходит не на конечном этапеформирования "видения" консультанта, а на каждом из этапов егоформирования, желательно в процессе общения.
Создание консультантом единого "образа настоящего-будущего"предприятия означает появление у него определенной системы ориентиров (своей"нормативной модели"), исходя из которой он может действительнообоснованно не только решать поставленные перед ним задачи, но и оказыватьсобственное воздействие на процесс управления предприятием.
Результат работы консультанта по управлению — инициирование реальныхизменений на предприятии посредством выявления и "предъявления"несоответствий в "видении" руководством своего предприятия.
Проблема здесь состоит в соответствии требованиям, которые предъявляются куровню личностного развития и опыта консультанта, его готовности говорить идействовать "от первого лица" (профессиональное самоосознание).Область индивидуальных осуществлений позиции консультанта по управлениюобширна, однако можно обозначить "нижнюю" и "верхнюю"границы этой области, представляющие своеобразные "искушения" дляконсультанта. "Нижняя" граница- работа с позиции исполнителя, приэтом "искушение" формулируется так: "Если руководствопредприятия настаивает на формальном решении проблемы, то я не несуответственности за результат этой работы". "Верхняя" граница -работа с позиции руководителя, при этом "искушение" формулируетсятак: "Если руководство предприятия не способно решить проблему, топридется взять это на себя". Переход как на ту, так и на другую позициюозначает отказ от позиции консультанта по управлению. Следует отметить, чтоесли переход на позицию руководителя внешнего (для предприятия) консультантасвидетельствует о его неспособности решить проблему доступными консультантуметодами (профессиональное фиаско), то переход на позицию руководителя дляконсультанта внутреннего может означать достижение нового, но закономерногоэтапа в его развитии как консультанта (профессиональный рост).
Описанные позиции консультантов на предприятии отражены на представленнойсхеме. В заключение хотелось бы отметить, что критический анализ этих позицийне означает отрицания значимости соответствующих результатов. Более того, приусловии действительного (ответственного) понимания заказчиком необходимостирешения именно данной задачи, оптимальный результат может быть достигнут,исходя из той позиции, которая в наибольшей степени соответствует ее решению.По-видимому, описанные позиции отражают различные уровни осмысления и освоениятакого сложного "объекта" реальности как предприятие. С учетом того,что только при наличии реальной связи консультанта с предприятием позиция"консультант" приобретает реальный смысл и значимость, можно считать,что реальная потребность предприятия в консультанте, в результатах его работыпредопределяются уровнем осмысления и освоения консультантом"предприятия" и своей связи с ним.
Основные позиции консультанта.
Первоисточник — www.altrc.ru
