Автор статьи: Валерий Евгеньевич Хруцкий
>
Автор: эксперт Валерий Евгеньевич Хруцкий, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.
На тяжелое финансовое положение руководители наших предприятий жалуются давно. Вот только выводы не всегда делают верные. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показывает, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связаны с редкостной неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. И лишь около 10% приходится на происки оппозиции, Чубайса, ЦРУ и другие потусторонние силы. Справедливости ради нужно добавить, что неграмотностью (назовем это так) отличаются не только менеджеры, но и новые собственники предприятий. Чувство собственника, привитое приватизаторами-демократами и в их интерпретации, диктует большинству наших капиталистов-временщиков, что главное — это урвать побыстрее и побольше. О том, что такоеуспешное управление капиталом, они чаще всего и понятия не имели.
Одно дело мастерски воровать из госбюджета (что в России 90-х годов собственно и выдавалось за умение управлять своим капиталом), другое — поднимать финансовую эффективность доставшихся в буре приватизации не всегда первоклассных активов. Что говорить, если даже лучшими активами новоявленные хозяева распорядиться толком не умеют.
Финансовый кризис августа 1998 г. лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все ладно. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и всеобщему нытью по поводу дефицита инвестиций добавились новые напасти. Одной из причин является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы. А все потому, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое планирование, в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.
Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому не собираемся вовсе) задолженности (проще говоря, кого <кинем>, а кого — <низзя>), или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ (с 1992 г. до наших дней) настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?
Прежде всего это <проклятое> наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное — она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах (в них рапортовали съездам), а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.
Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль (куда вот только подевались налоги с этой прибыли?). При этом руководство не всегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь: долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т. д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоко
в. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов), чаще всего нет и речи.
Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование — это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия. нынешние хозяева российских предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшую госсобственность в эпоху ваучерной приватизации, в первую очередь пытались <оседлать> финансовые потоки. О том, что во главу угла нужно ставить рост стоимости (или капитализацию) полученных у государства предприятий, российский менеджмент часто даже не подозревает. Это у них (на Западе) нужно думать об интересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе. У нас главное — выдавить из собственности как можно больше <живых> денег, а дальше — хоть трава не расти. Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала (в России он представлен прежде всего банками), но не для настоящих инвесторов.
Свою роль здесь безусловно сыграла и наша, чисто российская, ни на что не похожая (что особенно приятно, не правда ли?) система бухгалтерского учета. Бывший начальник управления сводной финансовой отчетности нефтяной компании <Лукойл> Л. Р. Королев отмечал, что прогноз отчета по балансовому листу (так называемый расчетный баланс) ими не составляется даже по отдельным проектам. Почему? Европейскому банку реконструкции и развития и другим западным кредиторам этой крупнейшей российской компании, обладающей к тому же, быть может, наиболее эффективным менеджментом, достаточно получать бюджеты движения денежных средств. Балансы от <Лукойла> им не нужны.
Однако система бухгалтерской отчетности — это лишь зеркало (пусть и кривое) нашей еще более удивительной налоговой системы, которая (будучи в свою очередь продуктом всех ветвей власти всех политических окрасок) также внесла свой весомый вклад в процесс дезорганизации управления финансами предприятий.
В таких условиях как ни планируй, как ни прогнозируй, искомогофинансового результата (на основе бухгалтерского учета и законопослушного налогового планирования) не добиться. При одном <если>.Если не создать параллельную систему управленческого учета по принципу <мухи отдельно, котлеты отдельно>, т. е. бюджетирование -само по себе, а бухгалтерский учет в его нынешнем российском виде -сам по себе. Получается, что успешная постановка бюджетирования внаших компаниях зависит прежде всего от того, как быстро творцы иразработчики таких систем усвоят простую истину: система бюджетирования в Российской Федерации не должна базироваться на бухгалтерском учете.
Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.
Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетировани
