Автор статьи: Штефан Хенш
>
Применение инструмента BSC в менеджменте качества на примере одной холдинговой компании
Покажем применение инструмента BSC на примере одного холдинга в Свердловской области. Рассматривается большая холдинговая компания, которая действует в четырех различных отраслях: (1) выпуск комплектующих деталей для автомобилей, (2) добыча и обработка золота, (3) строительство и (4) добыча и переработка древесины. К моменту изучения компании добыча и переработка древесины является купленной предприятием, несколько месяцев назад присоединенной к компании и находящейся в очень плохом экономическом состоянии (нет прибыли, низкая рентабельность и т.д.). Добыча древесины является на Урале рынком, за который идут ожесточенные бои, где количество конкурентов является неясным. Тем не менее, менеджеры холдинга решают приобрести это предприятие и, с помощью финансовой силы холдинга, сделать из него доходное предприятие. Руководство предприятия определило следующие стратегические цели:
- Развитие на русском, американском и европейском рынках (участие в рынках).
- Улучшение структуры издержек в производственном процессе (достижение положительного Return on Investment [ROI])
- Проведение интеграции производства окон и дверей
На рис. 3 изображается первый шаг к формулировке карты сбалансированных показателей BSC: причинно-следственная сеть. Все связи между отдельными областями для наглядности не показаны. решающим является происхождение важнейших связей (причинно-логических!) и подчинение их отдельным перспективам. Уже на этой ступени можно увидеть перевод стратегии в индивидуальную модель действий. Причинно-следственная сеть показывает готовую систему мотивации для обеспечения функционирования СМК. Укажем, что для освоения зарубежных рынков сертификат согласно DIN EN ISO 9000:2000 просто необходим. Следовательно, внешняя связь с будущей сертификацией СМК станет важным пунктом.
В дальнейшем должны быть переделаны внутренние процессы. Благодаря этому возможность ошибок должна снизиться и количество «неправильных» процессов должно стать минимальным, что имеет непосредственное влияние на всю структуру издержек и, следовательно, на рентабельность. Благодаря BSC каждый конкретный сотрудник может проследить, для чего нужны определенные действия, проекты и как они интегрируются в общей концепции предприятия. Таким образом, возникает отношение отдельного потребителя организации к формулировке общей стратегий. Из отдельных связей причинно-следственной сети формулируются конкретные стратегические цели и измеряющие показатели (рис. 4). Эти показатели ежегодно описывают конкретные проекты, действия предприятия и дополняются через дебет.
Следующий рис. 5 показывает окончательную причинно-логическую причинно-следственную сеть для соответствующего предприятия. Эти связи могут измеряться при регулярном BSC — аудите и могут приводиться в соответствие с потребностями. По причинно-логической цепочке можно обнаружить закономерности системы менеджмента качества. Позиция 7 — СМК — имеет важнейшие связи с улучшением процесса — внутреннее воздействие (позиции 9, 10, 11 и 12). И только одна позиция (5) имеет отношение к акционерам. Это означает, что основной акцент СМК лежит в области улучшения процессов, а не в области маркетинга. При внедрении СМК эта фокусировка, выявленная благодаря применению BSC, должна быть основополагающей.
Преимущества и недостатки BSC в сочетании с менеджментом качества
Преимущества BSC — концепции в сочетании с системой менеджмента качества находятся в прозрачной интеграции субъективных и объективных стратегических действий. Через разработку причинно — следственной сети и выработанной на ее основе дальнейшей стратегии предприятия носитель решения (директор) и «преобразователь» (менеджер), и каждый отдельный член организации могут проследить, какие действия имеют стратегическое значение, и как происходит внедрение стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения. Систематические BSC — аудиты планируют непрерывный процесс улучшения и формируют, таким образом, учебную (квалификационную) систему. В частности — как показывает пример — положения системы менеджмента качества будут вытекать из BSC. Несмотря на указанные преимущества, имеются также недостатки BSC-концепции. (1) Ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности BSC чрезмерно высокая. (2) Кроме того, через систему показателей будут активированы очевидные причинно-логические связи. В дальнейшем они могут пониматься как арифметически-причинные связи. То есть, их наличие не будет подвергаться организацией критическому анализу. (3) Выбор стратегических действий в BSC описан авторами BSC не точно и приводит в практике к серьезным проблемам [12]. Несмотря на вышеуказанные недостатки использование BSC как инструмента менеджмента качества, на наш взгляд, открывает новые возможности, а наличие указанных проблем формирует поле для дальнейшей исследовательской деятельности.
Литература
- DIN EN ISO 9000:2000; Berlin 2000.
- Dusch M., Mцller M. Praktische Anwendung der Balanced Scorecard. In: Controlling H.2 / 1997, Seite 116-121.
- Gaiser B.: International Perspectives: German Cost Management Systems. In: Journal of Cost Management; Vol. 11, Sept./ Oct., Nr. 5, 1997, Seite 41-45.
- Garvin D.A.: What does «Produсt Quality» Really Mean. In: Sloan Management Review, Fall 1984, p. 25-43.
- Horvаth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen; Stuttgart, 2000.
- Janisch M.: Das strategische Anspruchsgruppenmanagement; Bern / Stuttgart / Wien, 1993.
- Juran, J.M. (ed.): Quality Control Handbook, New York, 1974.
- Kaplan R.S., Norton D.P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review January-February 1996. Seite 75-85.
- Kaplan R.S., Norton D.P.: Die strategiefokusierte Organisation: Fьhren mit der Balanced Scorecard. Stuttgart 2001.
- Kaplan R.S., Norton D.P.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston 1996.
- Mьller, A.: Strategisches Management mit der balanced scorecard, Stuttgart, Berlin, Kцln 2000 12. Porter
- What is Strategy? In: Harvard Business Review November-December 1996.
- Seghezzi D., Fries S., Reiner Th.: Es ist noch ein weiter Weg zum Qualitдtsmanagement in: Management-Zeitschrift io 61 (1992) Nr. 5 Seite 52-56.
- Staudt E., Hinterwдller H.: Von der Qualitдtssicherung zur Qualitдtspolitik — Konzeption einer integralen unternehmerischen Qualitдtspolitik. In: ZfB 52. Jg. (1982), H.11/12, Seite 1000-1042.
- Speckbacher G./ Bischof J.: Die Balanced Scorecard als innovatives Management-system. In: DBW 60 (2000) 4.
- Ulrich Th..: Qualitдtsmanagement, Zьrich 1996.
- Vorsteher H.-J.: Zur Beurteilung von Managementqualitдt, Aachen 1999.
Рис. 3. Причинно-следственная сеть деревообрабатывающего предприятия
Рис. 4: BSC деревообрабатывающего предприятия
Рис. 5. Причинно-логическая цепочка для деревообрабатывающего предприятия, основанная на BSC
1Перевод Морозовой М.С.
2Kaplan R.S., Norton D.P.: The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance // Harvard Business Review, 1992, January-February, p. 71.
Источник: http://www.intalev.ru
