Автор статьи: Жанн Смотрич
P>Сильные стороны:
1. Необходимое условие создания стратегических карт — разработка стратегии компании
Сама по себе разработка стратегии компании — очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть на деятельность каждого из направлений компании как бы со стороны, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволяет разработать конкретные шаги по их устранению.
2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей
Одна из основных проблем менеджмента — контроль, особенно это касается стратегии. Дойдя до ее разработки, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.
3. Простота восприятия исполнителями.
4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия
известный афоризм «Все гениальное — просто» не потерял своей актуальности и в век информационных технологий. Простота и наличие четких логических взаимосвязей между четырьмя составляющими ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. Нацеленность на финансовый результат в кратчайшие сроки мешает топ-менеджменту разглядеть за деревьями лес, то есть мешает понять важность нефинансовых показателей в работе предприятия. Здесь не случайно акцентируется внимание именно на понимании, и делается это для того, чтобы подчеркнуть, что через понимание приходит убеждение, и процесс внедрения ССП становится органичной частью работы компании.
5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
Это один из самых сложных этапов в процессе внедрения, особенно с учетом различий в ментальности его исполнителей, но от этого он не становится менее увлекательным и интересным. Ведь при успешном внедрении ССП у членов коллектива появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли на предприятии, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных.
6. Универсальность применения
7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов
Эти сильные стороны объединены, так как для каждого предприятия составление и внедрение ССП — уникальный, неповторимый процесс, поэтому невозможно с уверенностью сказать к каким позитивным изменениям это приведет. Все эти изменения можно получить только опытным путем, вовлекая и мотивируя персонал к участию в процессе. Например, процесс внедрения ССП может повлечь за собой создание системы аттестации и оценки персонала и инициировать процесс создания системы обучения.
Слабые стороны
1. Размытость внедрения ССП
Как уже отмечалось в начале статьи, очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегической карты ССП для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.
2. Кажущаяся простота в применении
В принципе, у многих читателей может сложиться впечатление, что для разработки и внедрения ССП достаточно проштудировать книгу Р.Каплана и Д.Нортона, да еще, может, почитать статьи в интернете. Стоит поздравить тех коллег, для которых этого оказалось достаточно. Но по ходу разработки ССП возникает масса вопросов, на которые ответить бывает очень не просто, а готовых рецептов, как уже подчеркивалось, в этом деле нет.
В идеале, необходимо пройти весь путь самостоятельно, при необходимости обращаясь за практическими советами к опытному консультанту, используя его опыт разрешения наиболее острых вопросов, а также опыт оценки проделанной работы. Это поможет избежать серьезных ошибок и сильно упростит работу.
3. Отсутствие быстрых результатов
Основной принцип оперативного управленца — «продемонстрируйте мне быстрый результат». При разработке и внедрении ССП этот принцип просто не имеет смысла, так как получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана.
Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. Таким образом, критичным является следующий пункт.
4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам
Каким бы грамотным и «продвинутым» не был персонал компании, без инициативы топ-менеджмента разработка ССП невозможна. Хотя, безусловно, из любого правила бывают исключения, и специалистам не раз приходилось слышать о разработке ССП для отдельного подразделения компании. Но при таком варианте достоинства ССП не используются в рамках всей организации и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.
5. Трудность оценки важности ключевых показателей
Выбор ключевых показателей — достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех составляющих и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой составляющей.
Подводя итоги, хотелось бы подчеркнуть, что процесс разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей — всегда полезный и нужный для компании. И как любая новая идея, эта также требует определенного времени для выработки собственного опыта.
исчточник: журнал «Баланс — Современный капитал» № 9/2004
