Автор статьи: Добровидова Мария
Уважаемый читатель, очень надеюсь, что Вам будет небезынтересно узнать, как корпорация XEROX нашла оптимальное применение маркетинговому бюджету. >
КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
Рано или поздно наступает момент, когда нас перестает устраивать настоящее, и мы стремимся создать для себя лучшее будущее. Наступил он и в московском представительстве компании XEROX. В начале 1998 года XEROX Distribution Group столкнулась с проблемой затоваривания складов у дистрибьютеров и снижением объема продаж. Неправда ли, знакомая ситуация?
Стратегия выхода из нее была сформулирована следующая: <Осуществить максимально эффективный охват рынка продавцов второго уровня (реселлеров), чтобы значительно увеличить долю рынка офисного оборудования ХEROX>.
или, другими словами, возникла острая необходимость быстрого увеличения спроса на офисную продукцию (принтеры, копиры, факсы) производства XEROX. Как известно, существуют два проторинных пути решения этой <хронической> проблемы.
Первый — отдать маркетинговый бюджет дистрибьютеру на откуп, а он его, как обычно, <вбухает> на рекламу в СМИ, естественно, в <специализированных>, что <несомненно> должно привести к повышениям продаж.
Беда здесь в том, что дистрибьютеру (особенно многопрофильному) совершенно не интересно <продвигать> именно ваш товар. Есть у него в данный момент спрос на продукцию Hewlett-Packard — превосходно, продадим, а желаете — Epson, милости просим.
Второй — не давать маркетинговый бюджет дистрибьютеру, а использовать его для создания БД покупателей. Причем под покупателями могут пониматься как конечные потребители, так и перепродавцы (реселлеры). Главное, это постараться узнать как можно больше о СВОИх покупателях!
КАК ДЕЛАЛОСЬ
Руководитель дистрибьютерской группы XEROX предпочел второй вариант. Для воплощения его в жизнь было привлечено маркетинговое агентство, специализирующееся на маркетинговых исследованиях и стимулировании продаж.
Проект получил рабочее название — <информационный центр XEROX> (XIC), а цели и задачи XIC были определены следующим образом:
создание и развитие дилерской сети для эффективной продажи продукции XEROX;
четкое определение потребностей реселлеров в офисной технике;
создание постоянного спроса на продукцию XEROX;
увеличение объема продаж минимум в два раза;
развитие лояльных отношений между дистрибьютерами и реселлерами;
проведение качественной и количественной оценки ведения бизнеса (Отмечу сразу, что только технологии ДМ позволяют провести такой анализ с достаточной степенью достоверности.)
Когда были поставлены высокие цели, наступило время спуститься на землю и заняться рутинной работой. Скажем, для начала разработать четкую технологию их достижения. Как учат нас классики ДМ, все начинается с определения целевой аудитории покупателей вашей продукции. Так произошло и на это раз. Было очевидно, что целевая группа — это все предприятия, которые в той или иной степени имеют отношение к продаже оргтехники. Оставалось <достать> исходные списки данных организаций и создать нужную базу данных.
известны следующие стандартные этапы построения БД:
приобретение или создание БД целевой аудитории;
актуализация БД;
сегментация БД;
постоянная коммуникация с покупателями.
Правильное выполнение этих пунктов является необходимым и достаточным условием для достижения желаемого результата. В нашем случае — это увеличение продаж продукции XEROX.
Рассмотрим реализацию подготовительных этапов более подробно. К целевой аудитории были отнесены все московские и региональные компании (включая магазины), занимающиеся торговлей офисной техникой. Из самых различных источников (собственные записи, Госкомстат, возвратные формы, подписчики www.crn.ru) приобретались адресные списки и в результате удалось собрать исходную БД объемом 6 000 записей.
Следующий важный шаг — актуализация баз данных. Это удаление дубликатов, сравнение записей, почтовая рассылка, e-mail рассылка, телефонный обзвон и, при необходимости, личные встречи. Конечно, эти перечисленные способы актуализации БД различаются по эффективности и стоимости. В качестве оптимальных (по соотношению цена — качество) были выбраны телефонные интервью или, как это принято называть, телемаркетинг.
Первым делом исходную БД потенциальных реселлеров отдали на <растерзание> программистам для удаления дубликатов и приведения к необходимому формату данных.
Параллельно производился отбор телефонных операторов и разработка
анкеты для проведения первичного опроса. Анкета разрабатывалась таким образом, чтобы на выходе можно было получить максимально сегментированные данные. Например:
продает или нет компания офисное оборудование;
какие марки офисного оборудования продает;
собирается ли в будущем продавать офисное оборудование и т.д.
В течение пяти (!) месяцев пять телефонных операторов проводили актуализацию исходной БД. В результате кропотливой работы была получена рабочая БД, состоящая из 2 500 адресов потенциальных клиентов. Таким образом, доля <мертвых> адресов в исходной БД составила более половины.
По результатам интервью оказалось, что из 2 500 компаний 400 уже продают продукцию XEROX, 600 продают продукцию конкурентов, а 1 500 — это потенциальные партнеры.
Только теперь, когда XEROX стал располагать подробной и достоверной информацией о своих потенциальных покупателях, пришло время приступить к реализации того, ради чего затевался весь проект, а именно:
создать постоянный спрос на продукцию XEROX;
увеличить объем продаж минимум в два раза.
Для выполнения этих задач крайне важно доверить работу не абы каким телефонным операторам, а профессионалам! Они должны уметь разбираться в продаваемой продукции — будь то копировальный аппарат или новый скоростной принтер. Для операторов были организованы еженедельные тренинги по следующим программам: знание продукта (product knowledge) и искусство продаж (sale skills). (Кстати, такое обучение могут с легкостью провести менеджеры по продукции вашей компании.)
Продажи по телефону (исходящий телемаркетинг) имеют свои психологические особенности. Надо суметь так долго удерживать абонента на проводе, чтобы добиться от него запроса на информацию, а для этого следует всегда вести разговор в позитивном русле. К примеру, позвоните по телефону, который дают в телевизионной рекламе <ПРЯМО СЕЙЧАС>, и Вы убедитесь, что цену предлагаемой услуги Вам сообщат только после 3 — 5-минутной беседы.
Прошедшим обучение операторам были поставлены три конкретные задачи:
Делать минимум по 380 эффективных звонков в месяц.
Сгенерировать минимум 150 запросов (40%) на информацию.
Сгенерировать минимум 35 запросов (10%) на покупку.
Чтобы получить максимальное количество информации о потенциальных покупателях, операторы основное время тратили на исходящий телемаркетинг. Функции входящего телемаркетинга активизировались только в случаях поддержки рекламы в прессе, решения срочных вопросов и промоушна для конечных потребителей.
Для обработки информационных запросов, поступающих от респондентов, использовались основные инструменты коммуникации с реселлерами: e-mail, факс, интернет, почтовая рассылка рекламных материалов и каталогов, личные визиты.
С помощью специально разработанного программного обеспечения операторы решали проблемы потенциальных покупателей на должном уровне и в сжатые сроки. При возникновении сложных технических вопросов, не входящих в их компетенцию, звонок передавался специалисту в центральный офис с последующим обязательным контролем ответа.
Благодаря своему энтузиазму и высокому профессионализму, операторам XIC удалось добиться максимально лояльных отношений с реселлерами и дистрибьютерами.
РЕЗУЛЬТАТЫ, О КОТОРЫХ НЕ СТЫДНО РАССКАЗЫВАТЬ
Об эффективности того или иного проекта, конечно, можно судить исходя из различных критериев. Например, по размеру освоенного маркетингового бюджета (Редакция. Это, несомненно, тонкая шутка автора.) или по количеству привлеченных посредников, но, пожалуй, объективнее всего — по степени достижения поставленных целей. В нашем случае на выходе получилось:
1. Создана дилерская сеть — 2500 реселлеров.
2. Определены основные требования реселлеров к XEROX:
высокий имидж корпорации;
обеспечение поддержки продаж;
обеспечение технической поддержки;
доступность и качество продуктов;
ценовая политика, обеспечивающая прибыль.
3. Создан постоянный спрос на продукцию XEROX — 400 активных покупателей и 1500 потенциальных.
4. Увеличен объем продаж в три раза.
5. Проведены исследование и анализ бизнеса реселлеров (Рис. 1, стр. 21).
6. Сделан географический срез плотности реселлеров на территории России (Рис. 2).
7. Выявлены причины, почему некоторые реселлеры не покупают продукцию XEROX, в частности копиры и принтеры:
высокие цены (в среднем на 20% выше, чем у конкурентов);
отсутствие спроса на принтеры XEROX;
отсутствие развитой сети независимых сервисны
