Автор статьи: Евгений Добролюбов
Почему важно мотивировать персонал?
Если коротко и просто, то это важно, прежде всего, для руководителя, перед которым стоят следующие проблемы:
- согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства;
- решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;
- действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.
Твердая основа мотивации
На сегодняшний момент известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей.
- Мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.).
- Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.
- Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Естественно поэтому, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных.
- Мотивирование сотрудников, выполняющих определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.
- Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых работниками действий, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, чтобы связи между работниками становились более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение некоторых правил:
- четкая расстановка и распределение заданий по степени важности;
- установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;
- непременное улучшение условий функционирования работника в компании;
- предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.
- Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости.
- исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.
- Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.
- Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
- Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.
- Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
- Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. В
