Автор статьи: Кром Елена
"Моральные" методы управления персоналом действуют особенно
эффективно
За постперестроечные годы российский бизнес многое успел: провел техническую
модернизацию предприятий, внедрил новые технологии, более-менее освоил
финансовое планирование, маркетинг и логистику. Единственное, что до самого
последнего времени оставалось на допотопном уровне, — управление людскими
ресурсами. Директора по персоналу считали максимальными достижениями ремонт
корпоративной столовой или базы отдыха. Бесспорно, столовая — важная вещь:
к примеру, когда "Электросила" реконструировала свои комплексы
питания и стала внимательно следить за тем, чем там кормят сотрудников,
заболеваемость гастритом на предприятии, по оценкам заводских врачей,
резко сократилась. Однако, в данный момент все больше компаний начинают
понимать, что только дешевыми вкусными обедами и даже высокой зарплатой
эффективную работу людей не обеспечишь — как выразился заместитель по
персоналу гендиректора транспортной компании "Евросиб СПб" Олег
Черноусов, "человек не управляется копейкой". На предприятиях
потихоньку приживаются новые системы работы с кадрами, сочетающие сложные
методы оплаты труда с нематериальной стимуляцией работников. Причем, по
словам руководителя отдела исследовательско-консультационной фирмы
"Альт" Татьяны Андреевой, Россия движется в русле мировой
тенденции — роль "моральных" стимулов заметно возрастает.
Подвешенный банан
Мировой опыт показал, что "зарплата не является мотивирующим фактором,
— говорит директор по персоналу корпорации "Илим Палп" Павел
Кирюханцев, — она удерживает человека на службе, но не более того. Размер
оклада практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудника,
и наивно ждать, что он будет намного лучше трудиться, если ему повысят
зарплату". Чтобы денежные выплаты все-таки стимулировали человека
стараться на службе, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей
может быть много: постоянный оклад, который обеспечивает работнику социальную
стабильность; так называемая переменная часть, зависящая от качества выполняемой
работы; бонус за особые достижения, а также компенсации затрат на питание,
лечение, обучение и так далее. В России оплата труда традиционно делится
надвое: на оклад и премию, но премия "по сути, превратилась в неотъемлемую
часть зарплаты, — справедливо отмечает директор по персоналу "Электросилы"
Виктор Куниенко, — и если ее в какой-то раз не выплатить, человек почувствует
себя ограбленным". В таком виде премия не выполняет своих функций,
поэтому многие компании начинают кадровые реформы с реструктуризации системы
доходов персонала. "Как правило, зарплату увеличивают так, чтобы
она составляла примерно 80% дохода сотрудника, — говорит Татьяна Андреева,
— а премию снижают до 20% дохода и связывают ее с эффективностью работы
человека".
Характерно, что, например, "Электросила", отказалась от самого
слова "премия" и стала называть ее "мотивацией". Начальникам
подразделений предприятия доверены фонды мотивации, которые они распределяют
между работниками по собственному усмотрению. "Фонд мотивации является
своего рода бананом, к которому тянется человек, — комментирует Виктор
Куниенко. — Чтобы начальник тебя выделил, надо брать на себя более ответственную
работу и активнее ее выполнять". Похоже действует "Первомайская
заря": если бригада выпустила нужное количество изделий в установленные
сроки (а сроки выполнения заказов, как правило, сжатые — людям подчас
приходится работать и в праздники, и в выходные), то вся она получает
премию, "а там уже мастер разбирается, кому сколько платить",
— говорит генеральный директор предприятия Галина Синцова. Кроме общебригадной
премии, существует дополнительный "фонд мастера", из которого
поощряют тех, кто отличился особо. Ленинградский металлический завод (ЛМЗ)
ближе многих подошел к японской практике: дробит доход сотрудников уже
не на две, а на три части. Работники завода получают оклад, постоянную
надбавку — она выплачивается практически всегда, кроме случаев грубой
"халтуры", недоработки, нарушения технологий и так далее; а
также переменную надбавку, размер которой зависит от успехов человека.
В результате выходит, что "верхнего предела дохода у нас нет, — подчеркивает
заместитель директора по развитию ЛМЗ Константин Арутюнов. — Работнику
платят столько, сколько он заслужил".
Указанные схемы, при которых человек получает премию за качественно сделанную
работу, относятся к так называемой "мотивации по критериям".
В то же время, в мире — в той же Японии (мы не случайно так часто ее упоминаем
— как отмечают специалисты, российские методы работы с кадрами значительно
ближе к японским, чем к американским или европейским), развита также "мотивация
по целям". Суть ее заключается в том, что сотрудник, желающий получить
переменную часть дохода, должен сработать не просто прилично, но достичь
конкретных результатов, оговоренных с работодателем — допустим, добиться
снижения издержек на определенный процент. Те российские компании, которые
начинают перенимать этот опыт, в большинстве случаев распространяют мотивацию
по целям только на менеджеров, "в то время как в Японии от выполнения
целей зависит доход всех сотрудников, включая рядовых рабочих, — отмечает
директор по управлению человеческими ресурсами торговой сети "Алеко"
Наталия Папонова. — Мы в "Алеко" определяем задачи не только
для менеджеров, но и для ведущих специалистов. "Спуститься"
ниже пока не удается, но будем к этому стремиться".
Вперед, в прошлое
Стоит обратить внимание на практику распределения денег по бригадам,
о которой говорилось выше. Эта практика — своего рода дежа вю: очень напоминает
советский бригадный подряд. Чем активнее развивается в компаниях управлением
персоналом, тем чаще происходит возврат к прежним формам кадровой работы
— можно сказать, что лучшие из советских методов вкрапливаются в капиталистический
пирог. Как сказал нам Павел Кирюханцев, "соревнования между подразделениями,
доски почета, конкурсы "лучший по профессии", даже переходящие
знамена и вымпелы, — все это действует очень эффективно". Естественно,
элементы прежней системы "воспитания" персонала несколько видоизменяются
и получают название "корпоративные традиции".
Так, на ЛМЗ введены звания "кадровый турбостроитель", "ветеран
труда" и "заслуженный турбостроитель". лучшие работники
награждаются почетными грамотами. Книги почета пока нет, но, как говорит
Константин Арутюнов, "обязательно будет". Начальник отдела кадров
Завода турбинных лопаток Лариса Бакай тоже мечтает о книге почета — "мы
сейчас этим занимаемся", — говорит она. На "Невской косметике"
раз в год "передовикам" вручают золотые и серебряные значки.
Молодая компания "Евросиб СПб", в "памяти" которой
не заложены советские традиции, тоже, тем не менее, выделяет заслуженных
работников и торжественно награждает их в конце года ценными подарками.
Кандидатов на звание лучших выбирает специальная комиссия, причем "мы
ожесточенно спорим о кандидатах, — рассказывает Олег Черноусов. — Крайне
важно соблюсти справедливость: если хорошо работает один, а называют лучшими
и награждают других, возникает колоссальное напряжение, которое может
убить всю вашу систему мотивации".
Завод "Морион" — производитель генераторов, резонаторов и другого
оборудования, внедрил интересную форму капиталистического соревнования,
которую на предприятии назвали методом красной палки. Каждое подразделение
составляет график своих достижений в прошлые годы и жирной красной чертой
отмечает динамику показателей в текущем году. Графики вывешиваются на
видных местах, чтобы рассмотреть их могли все сотрудники завода. По мнению
Татьяны Андреевой, такой метод весьма эффективен — каждое подразделение
стремится к тому, чтобы его "красная палка" оказалась круче.
На итоговых собраниях, которые проводятся каждый месяц, торжественно оглашается,
какие отделы стали лучшими, а лучшим людям в конце года присваиваются
звания — заслуженный работник, заслуженный инженер, заслуженный конструктор
и так далее. Избранникам вручаются красивые "корочки" и диплом
на стену.
Перенимается и такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников.
Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей,
то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих.
"Одна из компаний письменно благодарила жен за то, что их моральная
поддержка, домашний уют, помогли мужьям стать хорошими работниками, —
рассказывает Татьяна Андреева. — Эти акции имели двоякий эффект:
с одной стороны, работники были благодарны за внимание к их семьям, что
укрепляло лояльность этих людей к компании. С другой стороны, жены, не
получавшие писем, обижались, и это подталкивало мужей больше выкладываться
на службе".
Во многих случаях "назначение в лучшие" сопровождается дополнительными
выплатами, но, по убеждению специалистов, первостепенное значение имеют
все-таки не деньги, а тот статус, который приобретает человек в своей
организации. Как отмечает начальник по работе с персоналом "Невской
косметики" Светлана Ганова, "для работников получить наш наградной
значок намного важнее, чем премию". Впрочем, статус не может формироваться
только за счет разовых наград, какую бы заметную роль те ни играли. Как
правило, человеку необходимо самореализоваться, постоянно расти, и поэтому
весьма существенная часть нематериальной мотивации персонала — все то,
что объединено термином "управление карьерой".
Дороже денег
С развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется
низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих — так называемых
knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать
свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно,
как отмечает Татьяна Андреева, в работе с персоналом существенно
повышается роль нематериальных стимулов и особенно — управления карьерой.
В России, продолжает специалист, эту роль подчас недооценивают: "руководители
компаний часто говорят, что им пока недосуг заниматься развитием нематериальных
стимулов — дай бог вывести на приемлемый уровень зарплаты. На самом деле,
одно другому не мешает. Более того, иногда, позволив ценному сотруднику
подняться по службе, можно обойтись без того, чтобы существенно повысить
его зарплату". По словам Татьяны Андреевой, грамотно управляют
карьерой пока только самые "продвинутые" из российских фирм,
а Наталия Папонова отмечает, что "многие компании этим не занимаются,
и у них растет текучесть кадров". Впрочем, "продвинутых"
фирм становится все больше.
В неоднократно упомянутой Японии, да и на многих западных фирмах, расписан
каждый шаг продвижения человека по иерархической лестнице: только устроившись
на работу, служащий знает, через сколько лет и при каких условиях он превратится
из клерка в ведущего специалиста, когда станет маленьким начальником,
и когда большим. По тому же пути пошла "Электросила" — "мы
сразу рисуем работнику перспективу, — говорит Виктор Куниенко, — объясняем,
как он будет расти, и сколько получать при переходе на каждую следующую
должность". В отличие от этого предприятия, в "Евросибе СПб"
управление карьерой не привязано к стажу и базируется на постоянной оценке
успехов служащего. "Мы оцениваем не потенциал сотрудника или его
личные деловые качества — это, на наш взгляд, необъективные критерии,
— подчеркивает Олег Черноусов, — а его активность и достигнутые результаты.
Причем, как мы убеждены, человек требует постоянной оценки".
Раз в полгода-год "Евросиб СПб" проводит аттестацию персонала,
"по результатам которой надо немедленно принимать решение о продвижении
человека по службе", — продолжает Олег Черноусов. Сотрудники, прошедшие
аттестацию, либо получают следующий квалификационный разряд, либо переходят
на более высокую должность. В "Алеко" также любят оценивать
кадры: "менеджерам по персоналу крайне важно не "пропустить"
человека, который перерос свою должность и чьи амбиции остаются нереализованными,
— говорит Наталия Папонова, — такой человек непременно либо начнет работать
плохо, либо покинет фирму. Чтобы не допустить этого, мы раз в полгода
проводим со всеми сотрудниками оценочные собеседования". На собеседованиях
выясняется, чего бы человек хотел достичь, и как он видит свою карьеру,
а по их результатам в компании осуществляется ротация. Сложная, но не
безнадежная, ситуация возникает тогда, когда ценным кадрам просто некуда
двигаться — вакансий на руководящие должности нет. "В этом случае
человек может развиваться не по вертикали, а по горизонтали — осваивать
новые направления, брать на себя ответственные проекты, — поясняет Наталия
Папонова. — которые в успешной фирме есть всегда".
Пример того, как можно развивать перспективный персонал по горизонтали
и вертикали одновременно, показала "Первомайская заря". Еще
в начале 1990-х годов на предприятии были сформированы группы, состоящие
из молодых сотрудников, призванные решить те или иные проблемы предприятия
— к примеру, организацию сбыта, франчайзинг, выпуск комплектной одежды
(десять лет назад российские швейные фабрики шить комплекты не умели).
Как утверждает Галина Синцова, "за время работы групп много проблем
было решено, немало проектов реализовано", — то есть и молодежь смогла
себя реализовать, и предприятию польза. Одна из групп была посвящена электронной
коммерции, и по итогам ее работы у "Первомайской зари" появился
электронный магазин. Молодой программист — участник группы, стал начальником
организованного им же отдела электронной коммерции, продвинувшись, таким
образом, по вертикали. В данный момент на "Первомайской заре"
работает группа, называемая "команда — 2015" — "она проектирует
будущее фирмы, — говорит Галина Синцова, — думает над тем, к каким реформам
нам надо сейчас приступать, чтобы процветать в 2015 году". В "Евросибе
СПБ" тоже действуют рабочие группы, состоящие из "линейных"
менеджеров и принимающие решения о путях развития компании. Самое главное
в такого рода системах, как указывает Татьяна Андреева, чтобы "проекты,
разработанные персоналом, не пылились в столах у руководства. Как только
работник видит, что его энергия пропала впустую, весь задор пропадает,
и он, как правило, покидает компанию".
Долг платежом красен
Во многих западных компаниях здоровые амбиции и карьерный рост являются
не правом, но обязанностью персонала — люди, которые не могут расти, должны
уйти из фирмы. Например, как отмечает газета "Ведомости", в
McKinsey & Company — ведущей консалтинговой фирме мира, около 20%
сотрудников ежегодно увольняются из-за того, что останавливаются в развитии.
большинство работников живут с постоянным страхом, что именно им укажут
на дверь, и потому тратят на работу 60-70 часов в неделю. Наверное, это
перебор, но сам подход справедлив: управление кадрами — это дорога с двухсторонним
движением, на которой соблюдаются интересы и сотрудника, и работодателя.
Ростки такого подхода можно найти и в России: так, Наталия Папонова сообщает,
что "мы отказываемся от тех служащих, которые по итогам оценочных
собеседований кажутся нам не интересными". По мнению Олега Черноусова,
отлаженной можно считать такую систему мотивации, где интересы двух сторон
закреплены письменно. "Следует детально записывать все блага, что
может предоставить человеку работодатель, но и все достижения, которых
он рассчитывает от человека добиться". Новый трудовой кодекс, пришедший
на смену КЗОТу, продолжает специалист, позволяет это сделать, "но
я пока не знаю ни одного случая, когда подобный контракт был бы подписан".
Остается ждать прецедентов.
