Автор статьи: Полина Сергеева
Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной статье мы проследим зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников.
Сразу поясним – говоря о некачественном подборе как причине повышенной ротации персонала, мы не имеем ввиду исключительно некачественную работу специалиста по подбору персонала, либо работника, выполняющего эти функции.
Это – лишь одна из возможных причин, и при этом – даже не самая главная, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации).
В данной статье текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.
Основные признаки проблемы
Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной ротации кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным?
Основные признаки здесь следующие:
Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании.
Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников.
Пример. В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Учитывая, что всегда есть место случайности, чтобы не делать поспешных выводов, данные по этому месяцу имеет смысл сопоставить с данными по новым сотрудникам за другие месяцы (эту информацию можно получить у специалиста, ведущего оформление и учет принятых и уволенных). Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала.
Другой пример. Небольшая организация, потребности в новом персонале достаточно ограничены. Новые работники принимаются «время от времени». В этом случае целесообразнее посмотреть статистику за более длительный период времени – за полгода, год. Например, в течение года вышли на работу семь работников. Из них в течение первого месяца работы по разным причинам уволились (или были уволены) двое. «Уход» составляет 28,6%, что также является ненормально высоким показателем.
Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям. На практике крайне редко бывает (за исключением откровенно форс-мажорных обстоятельств в жизни организации) ситуация, когда общий процент «текучки» примерно равномерно распределен в различных подразделениях компании. Обычно есть подразделения «более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может процент текучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом отделе, IT-подразделении и юридическом отделе. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации. дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.
Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя.
Первый вариант: Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника.
Порой сопровождается фразами типа: «Он не тот, за кого себя выдавал!..» Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли», «Я не готов с ним работать».
Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя.
Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент
