Автор статьи: Осипова Елена
В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому. В предыдущих номерах (см. «Экспресс Электроника», №№ 4-6, 2002) мы говорили о путях организационного развитии компании, о достоинствах недостатках матричных и проектных структур, проблемах, возникающих при создании транснационального менеджмента.
Однако, создать только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации.
Рассмотрим особенности формирования корпоративной культуры на разных этапах вития компании.
РОЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает спытывать на этапе формализации по Грейнеру (см. «Экспресс Электроника», 1, 2002). На данном этапе начинают описываются бизнес — процессы, внедряются егламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач:
- Поиск, привлечение, отбор персонала
- Обучение и развитие персонала
- Оценка и аттестация.
Развитие корпоративной культуры как творческая функция не является первостепенной дачей для службы персонала. высшее руководство также занято более существенными на данном этапе задачами — разработка маркетинговой, финансовой стратегии. оэтому, корпоративной культурой и руководство, и отдел персонала занимается, но по остаточному принципу.
Данный этап обычно заканчивается структурным кризисом. Как один из вариантов выхода из кризиса возможен переход от управления функциями к управлению процессами, который происходит на следующем этапе развития организации — этапе координации. ля данного процесса характерна озабоченность руководства компании наличием витием корпоративной культуры, что и подтверждается практикой организационных консультантов. Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом при участии и поддержке отдел PR (формирование корпоративной культуры рассматривают как задачу внутреннего PR).
На практике нет жесткого временного разделения существования организации о этапам. Обычно на каждом этапе компания находиться от 2-х до 4-х лет. Поэтому не существует и точной статистики, с какого именно года своей жизни организация начинает заниматься вопросами стратегического планирования, когда же происходит ереход от функциональной управления к стратегическому. Однако, всегда проводником деологии выступает отдел управления персоналом, который сопровождает, курирует ерсонал, выступает помощником у правлении для среднего и высшего руководства, т.е. выполняет 2 основные задачи: методологическую и идеологическую.
идеОЛОГИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
итак, одна из основных задач управления персоналом — идеологическая. В терминах менеджмента ее можно переформулировать как задачу управления организационной культурой.
Для реализации поставленной задачи определим:
- что будет являться объектом управления,
- каких результатов мы можем достигнуть,
- какие управляющие воздействия для этого нужно применить
О том, кто именно в компании должен или может совершать эти управляющие воздействия мы уже сказали выше.
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ (МОДЕЛЬ ОРГАНизАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ШЕЙНА)
Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые них.
Организационная культура — это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов сторий, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).
Организационная культура — это система разделяемых ценностей, которые проявляются ерез различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса отермена).
Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. кую модель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры ейна).
Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.
Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные одукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.
Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это — декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень сто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что — нельзя. Это — латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.
Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется оведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение — — это наше реальное базовое допущение, которое мы себе ешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением еловека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы — это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.
Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, о классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:
- мускулинный тип организации
- фемининный тип организации
Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, ссудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( «ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (инь). сли тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы — поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.
Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:
- Артефакты
- Декларируемые ценности, нормы
- Поведение персонала
Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную культуру.
РЕЗУЛЬТАТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНизАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ (СИЛЬНАЯ ОРГАНизАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА)
В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес — школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида — сильная и слабая.
Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.
Возникает закономерный вопрос: К какому виду культуры принадлежит моя компания? о каким показателям я могу это определить?
Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры о 3-м показателям: финансы; производство; психология.
Сильная оргкультура дает следующие эффекты:
- финансовые показатели: рост прибыли
- производственные показатели
- рост продуктивности
- инновации продуктов
- адекватная адаптация к окружающей среде
- психологические показатели:
- лояльность персонала
- высокая степень удовлетворенности работой
- высокая самооценка персонала
- отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии
- отсутствие симптомов стресса у работников
Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы/сл
