Четыре способа измениться

Автор статьи: Laurence Capron

>

Работая в конкурентной среде, менеджерам сегодня постоянно приходится трансформировать свои компании, получая новые знания как из внешних, так и из внутренних источников. «Пламенными моторами» реформ обычно являются динамичные, одаренные лидеры. Однако даже самые светлые головы должны выбирать, во-первых, такую форму изменения компании, которая лучше всего соответствует конкретным обстоятельствам, и, во-вторых, такой способ управления изменениями, который наилучшим образом соответствует выбранной форме изменений. В нашей статье мы выделяем и описываем четыре основных формы изменения компании: внутреннее развитие (internal development), обмен отдельными ресурсами (discrete resource exchange), межорганизационпые альянсы (inter-organisational al lia nces) и, наконец, поглощение других компаний (business acquisitions). наше исследование говорит о том, что эти четыре формы изменений подходят для самых различных обстоятельств. Каждая из четырех форм обладает определенными преимуществами и в то же время ее использование сопряжено с определенными рисками. Кроме того, каждая форма изменений требует специфических организационных процессов и стимулов для приобретения новых знаний, важных для компании.

Таблица 1

В Таблице 1 суммированы характеристики всех четырех форм. Мы начнем с оценки внутреннего развития, первой формы, которая приходит на ум людям, осознавшим необходимость каких-то изменений. Эта оценка служит отправной точкой для исследования более сложных форм, связанных с включением внешних факторов (обмен отдельными ресурсами, межорганизационные альянсы и поглощения). Сравнительный анализ всех четырех форм изменений выявляет основные компромиссы при выборе той или иной формы изменений. Естественно, что на практике часто приходится использовать комбинации из нескольких или всех описанных ниже форм.

Внутреннее развитие

Внутреннее развитие связано с изменениями за счет уже существующих ресурсов, таких как технические навыки, производственные процессы, маркетинг и опыт управления. Эта форма наиболее применима в тех случаях, когда фирма уже обладает необходимыми ресурсами и ей требуется лишь по-новому скомбинировать их для достижения желаемого результата. Самый популярный пример — это использование существующей системы сбыта на рынке для продажи уже существующего продукта, как правило, прошедшего через некое усовершенствование, дабы лучше соответствовать потребностям нового рынка. Другой пример — это создание отличающейся версии существующего товара или услуги для продажи на определенном сегменте рынка.

Основными преимуществами внутреннего развития являются быстрота, координация и защита от конкурентов. Во-первых, эта форма предлагает быстрый путь преобразований, если фирма обладает соответствующими ресурсами, так как сотрудники компании уже обладают определенными знаниями и пониманием ситуации. Во-вторых, общие знания и высокий уровень взаимопонимания обеспечивают хорошую координацию совершаемых изменений. Это особенно важно в тех случаях, когда изменения требуют активно продолжительного участия многих людей и функциональных областей. Следовательно, ключевым организационным процессом, поддерживающим изменения через внутреннее развитие, является межфункциональная координация. Эффективная межфункциональная координация создает каналы общения, предоставляя людям, обладающим различной ответственностью и различными навыками, возможность и мотивацию работать вместе. В-третьих, стратегия внутреннего развития помогает защитить «право собственности» на проводимые изменения, так как существующие ресурсы и новые комбинации ресурсов остаются внутри фирмы. Таким образом, внутреннее развитие способно и защитить уже существующие ресурсы, и развивать новые собственные ресурсы.

Минусом внутреннего развития является то, что развитие новых ресурсов часто является крайне трудным и дорогостоящим. Затраты увеличиваются из-за того, что внутреннее развитие требует необратимых вложений в новые ресурсы, ценность которых точно неизвестна. Эта неопределенность может стать причиной сильной инерции, ведущей к общему нежеланию или неспособности предвидеть и претворять в жизнь изменения, лежащие за пределами сфер деятельности, доступных сегодня. Более того, противостояние этой инерции может быть затруднено тем, что экономисты-институционалисты называют «маломощными стимулами». Поскольку индивидуальные агенты изменений в компании редко получают значительную долю выгоды от того или иного изменения, которую приобретает компания в целом, управляющие не должны полагаться на то, что ожидаемый экономический результат от такого изменения позволит компенсировать естественное нежелание сотрудников изменять статус-кво.

Преодоление всеобщего нежелания перемен является ключевым вопросом при выборе стимулов в стратегии внутреннего развития. Крайне редко имеется возможность воссоздать сильные стимулы полного владения, которые возникают при внешних изменениях. Однако чем сильнее зарплаты, бонусы и повышения привязаны к осуществлению изменений, тем больше людей будут способствовать осуществлению необходимых изменений и необходимой межфункциональной работе. Мы рассматриваем такого рода связь как стимул, ориентированный на изменения. Ориентированные на изменения стимулы — это премии за успешное осуществление изменений, равно как и за участие в сопряженной с изменениями деятельности. Такие стимулы должны быть направлены как на конкретных работников, так и на объединенные группы. Организационная культура, продвигающая эксперименты и изменения, может в качестве поддержки вводить неэкономические стимулы. Однако поскольку почти всегда оказывается сложнее достичь радикальных изменений с помощью стратегии внутреннего развития, чем с помощью «внешних» стратегий, фирмы часто используют именно «внешние» стратегии, которые мы рассмотрим ниже.

Обмен отдельными ресурсами

Реформирование через обмен отдельными ресурсами связан с приобретением специфических ресурсов, необходимых для осуществления изменений. Такой обмен, как правило, включает найм новых работников, покупку нового оборудования и использование новых бизнес-систем. Обмен отдельными ресурсами является наиболее подходящей стратегией в тех случаях, когда существует развитый рынок необходимых ресурсов и, таким образом, есть широкие возможности для оценки доступных альтернатив и для ведения переговоров о конкретных условиях сделки.

Обмен отдельными ресурсами — это самая простая из всех внешних форм изменений и одновременно первая из тех, что компания должна рассмотреть, находясь в поиске внешних ресурсов. Обмен отдельными ресурсами позволят компании наметить специфические ресурсы, сфокусировать расходы по приобретению этих ресурсов, воспользоваться преимуществом специализированных поставщиков и ограничить потребность в продолжительной координации.

Однако обмен отдельными ресурсами отнюдь не является панацеей. Некоторые типы «провалов рынка»¹ часто уменьшают эффективность этой формы изменений. «Провалы рынка» имеют место из-за асимметрии информации, когда один партнер полагает, что другая сторона может воспользоваться имеющейся у нее информацией. «Провалы рынка» из-за двустороннего недостатка информации имеют место, когда обеим сторонам не хватает критически важной информации. «Провалы рынка» из-за институциональной нелегитимности имеют место, когда фирма не может привлечь необходимые ресурсы из-за недостатка доверия к ней на рынке. Пример такого рода «провалов» обсуждался в недавних дискуссиях с несколькими телекоммуникационными компаниями, трансформирующими взаимоотношения с корпоративными клиентами. К сожалению, компании не всегда могут привлечь людей с необходимыми техническими и рыночными навыками, даже предлагая высокие зарплаты и пособия. Следовательно, такие фирмы или пытаются измениться изнутри, медленно развивая необходимые навыки в своих работниках, или же объединяются с другими фирмами, обладающими необходимыми навыками (поглощают их).

Даже тогда, когда потенциальный рынок необходимых ресурсов существует, обмен отдельными ресурсами может не работать, в случае если покупатели и продавцы не могут договориться об условиях обмена либо по причине асимметрии информации, либо по причине ее двустороннего недостатка. Примером, в котором имеют место «провалы рынка» обоих типов, является ситуация, когда существует значительная неопределенность в ценах и процедурах выявления и передачи требуемых ресурсов. Рассмотрим случай, когда одна фирма покупает у другой систему дистрибуции для входа на новый рынок. Такой обмен требует отделения системы от деятельности компании-продавца и ее приспособление к продукции и клиентам компании-покупателя. Этот процесс может быть длительным и трудным, он может требовать значительной координации между продавцом и покупателем. Более того, этот продолжающийся процесс может вызвать опасения относительно степени зависимости, возникшей между фирмами и относительно того, будут ли их взаимоотношения справедливыми. В случае таких информационных «провалов рынка» попытки просто совершить обмен отдельными ресурсами, не обеспечивая более длительной координации и защитных механизмов, будут часто заканчиваться неудачами.

Существуют два чрезвычайно важных процесса, способствующие изменению фирмы через обмен отдельными ресурсами: внешние системы поиска и внутренние системы интеграции. внешние системы поиска идентифицируют лучшие доступные ресурсы (являются ли эти ресурсы физическими активами, бизнес-системами, или людьми, обладающими навыками, требуемыми для осуществления изменений). Отчасти, внешние системы поиска помогают фирме осознать саму необходимость изменений. наша точка зрения, однако, заключается в том, что большинство фирм знают, когда им нужно меняться, так как они быстро узнают об изменениях своих конкурентов через контакты с покупателями, поставщиками, самими конкурентами и через многие другие формы передачи информации в бизнесе. Гораздо более сложной задачей, чем просто осознание необходимости перемен, является создание систем поиска, способствующих идентификации и приобретению ресурсов, необходимых фирме для осуществления изменений. Наиболее успешными внешними системами поиска являются те, которые устанавливают связи с базами знаний, лежащими далеко за пределами нынешней деятельности фирмы.

Внутренние системы интеграции являются необходимым дополнением к внешнему поиску. идентификация и получение необходимых ресурсов — это только начало процесса изменений, вызванного обменом отдельными ресурсами. Для успеха необходимо, чтобы новые ресурсы эффективно интегрировались с ресурсами уже существующими. Примеры внутренних систем интеграции включают как индивидуальные и групповые тренинги, так и механизмы продолжительной меж функционально и координации, описанные нами выше для внутреннего развития.

Необходимость внешних систем поиска и внутренних систем интеграции влечет за собой необходимость дополнительных систем стимулирования, которые должны дополнять стимулы, ориентированные на изменения, обсуждавшиеся в разделе о «внутреннем развитии». Действительно, ориентированное на изменения вознаграждение за обмен отдельными ресурсами должно включать ответственность и компенсацию за поисковую и интеграционную деятельность. Конкретной проблемой, которой нужно уделить внимание при разработке системы вознаграждений, является синдром «изобретено не здесь». Если работники (особенно это касается технологических областей) вознаграждаются, в основном, за изобретения, сделанные внутри фирмы, они будут неохотно инициировать и поддерживать внешние формы изменений.

Межорганизационные альянсы

Межорганизационные альянсы являются третьей формой изменений. Такие альянсы включают многие формы взаимоотношений, варьирующихся от краткосрочных лицензий на отдельные продукты и до сложно переплетенных совместных предприятий, партнерств и исследовательских консорциумов. Альянс может связывать две или более фирм и социальные организации, такие как, например, университеты или правительственные агентства. Альянсы обычно наиболее эффективны в тех случаях, когда на рынке необходимых вам ресурсов имеет место «умеренный» провал.

Межорганизационные альянсы, как форма изменений, обладают рядом преимуществ. Во-первых, альянсы позволяют фирмам разделять издержки развития и прочие издержки, связанные с изменениями, до тех пор, пока эти изменения создают ресурсы, нужные более чем одному партнеру. Во-вторых, альянсы создают возможности как для краткосрочного, так и долгосрочного доступа к ресурсам, имеющимся у других организаций, так как альянсы позволяют партнерам создавать межорганизационные механизмы координации для использования существующих и создания новых ресурсов. Такая межорганизационная координация особенно важна в тех случаях, когда партнеры должны обмениваться имеющимися у них ресурсами для достижения желаемых изменений в каждой компании. Альянсы также позволяют создавать защитные механизмы, которые распространяются далеко за пределы простых рыночных контрактов без дальнейшего участия продавца ресурсов в осуществляемом проекте, имеющих место при обмене отдельными ресурсами. В дополнение к простым контрактам партнеры, входящие в альянс, могут совершать капитальные вложения как в сам альянс, так и друг в друга, проводить форумы для решения спорных вопросов без судебного разбирательства или совершать другие заслуживающие доверия действия, чтобы исправить условия соглашения и сделать их более справедливыми. Такие защитные механизмы укрепляют внутреннее доверие в хорошие намерения каждого из партнеров.

Еще одним потенциальным преимуществом альянсов является их гибкость, так как фирмам гораздо легче отказаться от неоправдавших себя попыток изменений, чем в случае с внутренними формами изменений. Однако крайне важно помнить: деятельность, связанная с альянсами, быстро создает большое число необратимых бизнес-обязательств. Более того, попытки «повесить» все риски на партнеров по альянсу без соответствующей компенсации редко бывают эффективны.

использование альянсов также связано с рядом проблем. Во-первых, в координации действий партнеров может возникнуть путаница. Это может произойти или из-за того, что у сторон противоречивые стратегические цели, или потому, что партнеры плохо понимают потребности друг друга. Во-вторых, могут возникать внутренние конфликты из-за того, что работники, на чью работу влияет деятельность альянса, не согласны с целями альянса. В-третьих, альянсы в любом случае увеличивают риск потери прав собственности, так как фирма тратит свои ресурсы на деятельность, вовлекающую другую сторону, которая имеет свою собственную стратегическую автономиею. Даже если фирма выбирает партнера, которому можно доверять, описывает необходимые системы координации, поддерживает взаимную покупку акций и создает договорные и организационные защитные механизмы, некоторый риск возникновения путаницы между фирмами, конфликта и потери прав собственности все равно останется. Эти риски увеличиваются с появлением провалов рынка.

Эффективное использование альянсов как формы изменений требует комбинации процессов и стимулов, необходимых для внутреннего развития и обмена отдельными ресурсами. Другие ключевые процессы для успешной работы альянса включают поиск партнеров, координацию между фирмами, формирование в организации внутренних обязательств перед альянсом и систему защиты от потерь. Системы поиска партнеров помогают идентифицировать надежных потенциальных союзников, обладающих необходимыми ресурсами, и определить подходящие начальные условия для соглашения. Системы, обеспечивающие координацию между фирмами, связаны с вовлечением формальных и неформальных средств, благодаря которым люди из фирм-союзников работают вместе. Эти системы способствуют обмену информации об общих целях и специфических действий, а также познаванию партнерами возможностей друг друга.

Внутренние конфликты, вызванные альянсами, подталкивают к формированию системы по укреплению приверженности альянсу и системы защиты от потерь. Эффективные системы действий по формированию приверженности работе в альянсе должны акцентировать внимание на то, чтобы донести до людей как цели альянса, так и преимущества, возникающие для уже существующих отделов и конкретных людей. Эти системы затем должны заново выделить соответствующие стимулы. Создание систем защиты от потерь, с другой стороны, связано с идентификацией моментов, в которых вы можете потерять важную информацию, определяющую ваше право собственности и рыночные преимущества, и уступить их вашему партнеру. Затем вы можете уточнить договорные условия и организационные обязательства, которые ограничат потенциальные потери. Уделять большое внимание защите от потерь важно и при создании альянса, и во время его развития, выявляя неожиданные возможности и риски.

Поглощение других компаний

Поглощение других компаний является четвертой формой изменений. Такие поглощения связаны с покупкой целых корпораций и бизнес-подразделений. Поглощения становятся все более привлекательными по мере того, как уровень провалов рынка превосходит тот, при котором помогают альянсы. Поглощения помогают заполучить широкий набор новых ресурсов, одновременно предлагая контроль над интеграцией и защитой ресурсов, необходимых для совершения изменений.

Однако у поглощения других компаний как формы изменений есть существенные недостатки. Результатом борьбы с другими потенциальными покупателями может стать цена, намного превзошедшая ожидания. Еще более важным является тот факт, что затраты на интеграцию, необходимую после поглощения часто превосходят даже самые оптимистичные ожидания аналитиков, имевшие место до поглощения. Огромные объемы времени и денег могут быть потрачены на то, чтобы извлечь необходимые ресурсы и провести их адаптацию, на исключение ненужных ресурсов из поглощаемой компании и на размещение ресурсов, которые вам больше не нужны в вашем существующем бизнесе. Понятие «проклятье победителя» обычно упоминается в дискуссиях о поглощении других компаний. «Проклятье победителя» — это ситуация, когда успешный покупатель осознает реальную сложность и реальную стоимость интеграции после поглощения. Более того, как и в случае с внутренним развитием, при использовании поглощения других компаний как формы изменений, встает проблема слабых стимулов.

Тем не менее, несмотря на их стоимость и на связанные с этим трудности, поглощения являются крайне важным методом изменения компании. Действительно, это может быть единственным подходящим путем изменений, когда фирмам нужен быстрый доступ к сложному набору ресурсов, на внутреннюю разработку которых нужно слишком много времени, и степень бизнес-интеграции, которую невозможно достичь за счет межорганизационных альянсов. Как и в случае с альянсами, поглощение других компаний требует как комплекса процессов и стимулов, необходимых для внутреннего развития и обмена отдельными ресурсами, так и дополнительных процессов и стимулов. Двумя ключевыми процессами для данной формы изменений являются системы поиска до поглощения и системы реконфигурации после поглощения. Системы поиска до приобретения идентифицирует релевантные цели и определяет подходящие цены. К сожалению, многие компании уделяют большую часть внимания именно этой системе. Это ведет к тому, что они сталкиваются с множеством трудностей в процессах, имеющих место после поглощения. Системы реконфигурации после поглощения должны идентифицировать необходимые ресурсы и затем координировать перемещение ресурсов в поглощаемую компанию и из нее. В дополнение к этому, они должны идентифицировать ненужные ресурсы, как в поглощенной компании, так и в компании-покупателе и затем найти этим ресурсам наилучшее применение (или распродать их, если они не нужны). Крайне важным моментом здесь является то, что успешное изменение через поглощение других компаний обычно требует существенной реконфигурации, как поглощенной компании, так и компании-покупателя, для преодоления издержек и трудностей, связанных с приобретением. Следовательно, реконфигурация должна затронуть обе стороны для перемещения или продажи ресурсов.

Как и в случае с альянсами, поглощения требуют выравнивания внутренних стимулов. Это выравнивание включает вознаграждение за изменения, которые вы хотите получить от работников, приходящих из поглощенной фирмы. Выравнивание стимулов также относится и к уже существующим работникам, которым, возможно, придется переменить свою деятельность, чтобы лучше сочетаться с ресурсами, предоставленными поглощенной фирмой. слишком многие поглощения оказываются неудачны из-за того, что работники поглощенной компании и компании-покупателя не осознают предоставленных им новых возможностей и по-прежнему рассматривают себя как членов первоначальных организаций. Поэтому они ведут себя так, словно они по-прежнему работают на независимые организации даже через много лет после того, как «интеграция» должна была завершиться.

Резюме

Мы описали четыре формы изменений, их преимущества и недостатки, а также процессы и стимулы, которые необходимы для поддержки каждой формы изменений. Относительный вес преимуществ и недостатков, естественно, зависит от конкурентной среды, в которой вы оперируете, от особенностей вашего бизнеса и от изменений, с которыми вы сталкиваетесь. Тем не менее, наше общение со студентами и менеджерами убедило нас в том, что анализ специфики конкретного контекста изменений в рамках более общей системы взглядов, предложенной здесь, может быть крайне полезен.

В заключение повторим уже сказанное нами ранее. успешные изменения требуют осознания необходимости самих изменений и организационной приверженности изменениям. Мы полагаем, что осознание необходимости изменений — это самая простая часть. Менеджеры с готовностью осознают необходимость изменений, когда конкурентная среда изменяется. идентификация подходящей формы для изменений и формирование приверженности к проведению изменений является гораздо более трудной задачей, особенно в крупных и сложных организациях. Менеджеры, использующие системный подход для оценки наиболее подходящих для их контекста форм изменений и создающие соответствующие процессы и стимулы, станут успешными агентами изменений завтрашнего дня.

Фундаментальные исследования по данной теме

Лоуренс Капрон, Пьер Дюссож, Уилл Митчелл. Перемещение ресурсов, следующее за горизонтальными слияниями и приобретениями в Европе и Северной Америке (Resource redeployment following horizontal mergers and acquisitions in Europe and North America), 1988-1992, Strategic Management Journal, 19, 631-661, 1998.

Джоан Е. Оксли. институциональная среда и механизмы управления : Воздействие защиты интеллектуальной собственности на структуру альянсов между компаниями (Institutional environment and the mechanisms of governance: The impact of intellectual property protection on the structure of interfirm al lia nces), Journal of Economic Behavior and Organization, 38, 283-309, 1999.

Джоан Е. Оксли. Управление международным стратегическим альянсом : технология и транзакционные издержки (Governance of International Strategic Al lia nces: Technology and Transaction Costs) The Netherlands: Harwood Academic Publishers. 1999.

¹«Провал рынка» или «несостоятельность рынка» — ситуация, рассматриваемая в институциональной экономике, в которой по тем или иным причинам классические механизмы саморегулирования спроса и предложения, формирования цен и пр. не действуют.

c 2000-2003 E-xecutive, Ward Howell International
Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2459/

Laurence Capron,
Will Mitchel,
Joanne Oxley,
Опубликовано в журнале
Financial Times Mastering Strategy: The Complete MBA Companion In Strategy,
стр. 384-390, Pearson Education Limited, Лондон, 2000.