Автор статьи: Квентин Флемминг
>
Введение
Освоенный объем — это методика управления проектами, рассматривающаяся как удобное средство для управления всеми проектами, проектами разработки программного обеспечения в том числе. В данной статье авторы описывают данную методику в форме рассказа. Не обязательно это все правда…хотя и может быть ею.
Жил-был молодой человек, который хотел стать управляющим проектом. Не спрашивайте нас почему.
В институте молодой человек прилежно изучал технические дисциплины, но он всегда хотел управлять событиями. Он окончил институт, защитил кандидатскую диссертацию по техническим наукам и сразу попал на работу в небольшую, но быстро развивающуюся компанию, разрабатывающую высокотехнологичное оборудование. Эта компания была лидером среди разработчиков новых продуктов в своей части рынка. Молодой человек был уверен в правильности своего выбора. Единственное, чего он хотел, это стать управляющим проектом.
прошел год, и он все еще ждал хоть какого-то задания. Он был разочарован и даже начал искать новое место работы. Если его руководители не рассмотрели его возможности, может быть на новом месте ему больше повезет. У него больше не было сил ждать.
Однажды он проходил по коридору и столкнулся со своим начальником. Она поинтересовалась, как идут дела, а затем спросила его: «Как Вы смотрите на то, если я назначу Вас управляющим новым проектом?» Молодой человек с трудом скрыл свою радость. Затем она продолжила: «Это один из наиболее важных проектов для нашей компании. Я думаю, Вы сможете с ним справиться. Если Вы заинтересовались моим предложением, я жду Вас завтра с самого утра.»
Молодой человек не спал всю ночь. Представьте себе, ему представился шанс стать управляющим проектом. Он был в кабинете начальника за 30 минут до ее прихода. Когда она подошла, то начала со следующего: «Это один из наиболее важных новых продуктов для нашей компании. Но реализация данного проекта требует нового подхода. Поэтому я думаю, что Вы именно тот человек, которому можно это доверить. Для этого проекта мне нужен новый стиль управления.»
Она рассказала про концепцию нового продукта. Молодому человеку предлагали как раз ту работу, к которой он себя готовил. Она попросила его подобрать 6 человек из функциональных подразделений компании и разработать план проекта для согласования. «Если у Вас будут проблемы с подбором команды, можете пользоваться моим именем для их разрешения. Новый продукт важен для будущего нашей компании, поэтому выбирайте тех, кого считаете необходимым.»
Затем она закончила встречу словами: «Время выхода на рынок наиболее важно для данного проекта. Я бы хотела, чтобы мы были первыми на рынке.» Молодой человек был на седьмом небе от счастья. Предложение было даже лучше, чем он мог себе представить.
«Я бы хотела, чтобы Вы использовали методику, о которой я много раз слышала, но никогда не применяла на практике: методику освоенного объема. Вы знаете что-нибудь об этом?»
«Да, конечно. Мы проходили ее в институте, и я уверен, она может быть успешно применена в этом проекте», — ответил молодой человек.
«Прекрасно, я жду Вас с планом.»
Молодой человек кружил по компании в поисках нужных людей для планирования. Каждый раз он чувствовал поддержку босса, и, в конце концов, он подобрал соответствующую команду. Он даже не мог детально описать постановку задачи, единственное, что все знали — это высокий приоритет будущего проекта.
Планирование для оценки выполненного
Команда встретилась на его квартире, чтобы не прерываться на бесконечные звонки. «Планирование не займет много времени», — так он начал собрание. Они потратили целый день на разработку концепции и определение проекта. Затем, он обобщил идеи команды и подготовил плана для рассмотрения и утверждения командой перед представлением его руководству. Управляющий проектом хотел учесть каждую деталь в будущем плане. Они все твердо знали, что именно необходимо учесть для применения методики освоенного объема. Это классика Управления Проектами.
Первое, что они сделали, это определили общий объем работ. Для этого они использовали WBS (Work Breakdown Structure) —
структуру декомпозиции работ проекта. Затем, они разделили общий объем проекта на измеряемые работы, для которых можно было оценить все параметры, назначить ответственных за выполнение из руководителей функциональных подразделений компании. Для записи они использовали WBS-словарь. Они разделили проект на разработку и тестирование 10 разделов, причем каждый из них требовал назначения нескольких уровней ресурсов.
Следующий шаг заключался в переходе от концепции, представленной в виде WBS-диаграммы, к детальному плану и определению критического пути. После нескольких итераций они получили мастер-план (PMS-Project Master Schedule), рассчитанный на основе метода критического пути. В соответствии с расчетом для выполнения проекта требовалось 18 месяцев.
Наконец, они оценили потребность в ресурсах для разработки 10 разделов, составляющих проект. Каждый раздел был оценен в 0,000, т.о. общая стоимость проекта составила .5 миллиона долларов. Они прописали свои потребности как показано на рис. 1. Подготовленные документы состояли из трех частей: WBS, PMS и график финансирования. Каждый из документов сопровождался детальными пояснениями. Описанный процесс обычно называют планированием снизу-вверх. Команда выполнила свою работу, и настало время управляющему проектом представить результаты начальнику.
Согласование плана
Управляющий проектом сделал копию разработанного плана и передал его секретарю руководителя, т.о. руководитель смог проанализировать бумаги до встречи. Очевидно, что руководитель хочет заранее просмотреть все бумаги. Молодой человек надеялся, что руководитель будет довольна результатом его работы.
Начальник начала с положительной оценки прочитанного. «Это самый хороший план, который я когда-либо видела, как руководитель этой компании, и мы будем использовать его в дальнейшем как основу для всех будущих проектов.» Управляющий проектом вздохнул с облегчением. Это было хорошее начало.
«Однако, Вы, видимо, не обратили внимание на некоторые мои требования. Время выхода на рынок наиболее важно для данного проекта, а Вы разработали обычное расписание на 18 месяцев. Это совершенно неприемлемо. Мне необходимо, чтобы проект завершился не позднее, чем через год. Вы можете это обеспечить?» Молодой человек сделал глубокий вздох.
«Конечно, мы сможем» Он совершенно не представлял, как это сделать, но ограничения были предельно ясны.
«Кроме того, я думаю, что Вы переоценили стоимость своей работы, ,5 миллиона — это тоже неприемлемо!» Босс была непреклонна. «Я не могу выделить больше миллиона; мы не большая компания и у нас есть и другие обязательства. Вы сможете это учесть?»
Молодой управляющий проектом начал понимать, почему именно его выбрали для управления столь важным для компании проектом. Не имея опыта и авторитета, он не мог не принять бюджетного диктата своего шефа.
Pуководитель понимала, что поставила перед молодым человеком достаточно сложную задачу и сказала несколько ободряющих слов.
«Я еще раз хотела бы подчеркнуть, что это лучший план, который я когда-либо видела в нашей компании. Это будет пример для подражания» Ее слова были утешительными, но молодой человек уже думал над тем, что он скажет членам своей команды. Их недоумение было ему очевидным.
Когда он поднялся, руководитель сказала, «Я очень довольна, что мы начинаем применять методику освоенного объема в данном проекте. Я хочу отслеживать выполнение данного проекта каждый квартал, т.е. через три месяца в течение 12-месячного проекта»
«Она ни за что не пойдет на встречу», думал он выходя из кабинета. «Что я скажу остальным?»
Добро пожаловать в Мир Управления Проектами
Давайте посмотрим на нашу историю со стороны. Команда проекта встретилась и разработала соответствующий план проекта, с соответствующими данными и графиком работ, которые позволяют применить методику освоенного объема от начала до конца. В частности, они оценили 100% объема работ до начала выполнения плана и создали план, на основании которого можно контролировать реализацию проекта. хорошо.
Они разработали детальный пл
