Автор статьи: Штефан Хенш
>
Balanced Scorecard как гибкая система показателей в менеджменте качества
В целом стратегию можно определить следующим образом: «Strategy is creating fit among a company\’s activities. The success of a strategy depends on doing many things well-not just a few and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy a little sustainability» [13]. Каплан и Нортон, духовные отцы Balanced Scorecard (BSC), определяют стратегию еще более прагматически. Стратегия является, по Kaplan & Norton, в сущности, связью гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC-плана стоит причинно-следственная сеть (рис. 1), охватывающая все предприятие. Тем не менее, причинно-следственные цепочки Balanced Scorecard не представляют собой алгоритмическую логику так, как, например, в известной ROI-схеме показателей (ROI = Return on Investment). Цели и вместе с ними измеряемые величины связаны причинно логически, но не причинно вычислительно. Если изменяется стоимость (значение) цели, то предсказать влияние цен других целевых систем, как правило, точно нельзя [5].
Рис.1. Причинно-следственная цепочка
Причичинно-следственные цепочки могут быть образованы рядом высказываний «если — то»:
- Если организация повышает уровень квалификации сотрудников, то они станут более полно понимать сущность производства и свойства продукции.
- Если сотрудники повысят свои знания, связанные с продукцией, то эффективность продаж возрастет.
- Если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.
Моделирование стратегии станет более совершенным, если сможет давать необходимые ответы в области деятельности предприятия. Таким образом, как уже упоминалось выше, ставить только финансовые цели не является достаточным, поскольку остается неясным, какие основные вопросы необходимо решить, чтобы достичь этих целей. Также недостаточно перспективно определять различные цели изолированно друг от друга. Проблема и состоит в том, что менеджеры пренебрегают этими обоюдными предположениями и взаимодействиями.
итак, важно формировать и отслеживать в сочетании несколько плоскостей рассмотрения деятельности организации. Такая постановка вопроса способствует образованию «почвы» для возникновения Balanced Scorecard. На основе своих эмпирических работ Kaplan и Norton подтвердили, что успешные предприятия учитывают, по меньшей мере, четыре равновесных относительно друг друга плоскости рассмотрения [8-9]: финансы, клиенты, процессы и потенциалы.
На рис. 2 показаны четыре возможные плоскости рассмотрения, интерпретируемые как перспективы, приведены примеры различных постановок вопросов.
Рис. 2. Четыре плоскости рассмотрения деятельности организации [5].
Подчеркнем важность того, что стратегия и миссия стоят в центре BSC-плана. именно из них будут вытекать стратегические меры, и в причинно-следственной сети будет осуществляться и проявляться логически причинная связь. Только в результате этих формулировок выбранные стратегические меры будут рационализировать и идентифицировать отдельные перспективы. Приведем краткое описание перспектив:
- Финансовая перспектива
Эта перспектива представляет собой, по меньшей мере, для коммерческих предприятий — меру для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Она содержит те цели и измеряемые величины, которые измеряют финансовый результат стратегического преобразования организации. Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики — достижение долгосрочного экономического успеха. (Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.) - Перспектива заинтересованных сторон
В этой перспективе обсуждаются вопросы с одной стороны, целей позиционирования предприятия на рынке и, с другой стороны, восприятия собственной деятельности через видение потребителей. (Примеры: объемы рынка, часть рынка, структура клиентов и т. д.). У Kaplan & Norton всегда оговаривается перспектива клиента, причем нет точного определения, что понимается под клиентом. То есть, здесь дается широкое понимание клиента. - Перспектива процесса
Перспектива процесса указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии. (Примеры: бизнес анализ процесса, ценообразование, компетенция центра, SWAT-анализ и т. д.) - Перспектива потенциала
Цели, устанавливаемые для перспектив потенциала, служат развитию стратегически важного элемента организации — инфраструктуры. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости. (Примеры: рабочая структура, профиль компетенции, технологический анализ и т. д.) из этого рассмотрения можно заключить, какие шаги должна проходить система взаимосвязанных показателей качества (Quality-BSC). У Norton & Kaplan эта перспектива называется «Learning & Growth». Причем более широкая трактовка «перспективы потенциала», по Horvath [5], мне кажется более подходящей, так как здесь будущие ожидания интегрируются в BSC-плане.
Восемь принципов менеджмента качества (DIN EN ISO 9000:2000): ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, процессный подход, системный подход к управлению, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками могут быть интегрированы в стратегию качества благодаря использованию BSC. В перспективе акционеров могут быть закреплены области: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками. Процессный подход и постоянное улучшение являются составными частями перспективы процесса. Область «руководство» находит выражение в общей концепции BSC. Системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений будут интегрированы в процессе возникновения, то есть в процессе формулирования карты сбалансированных показателей BSC. Интересным является то, что при таком интегративном преобразовании основные принципы менеджмента качества, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, основная задача менеджмента качества будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, система менеджмента качества будет находить свое выражение в перспективе потенциала. итак, BSC представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированного плана BSC, и получить BSC для собственной деятельности. BSC-план, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии. Благодаря плану BSC появляется возможность, разбить основную стратегию предприятия до индивидуального BSC для каждого отдельного сотрудника.
Источник: http://www.intalev.ru
