Автор статьи: Matt H. Evans
>
Сводная таблица целей, показателей, целевых значений и программ
Примечание:
Эта таблица обобщает все важные элементы вашей ССП. Таблица также может быть расширена для отчетности по достижению фактических результатов по сравнению с целевыми Последний столбец добавлен, чтобы указать бюджет по каждой программе
Обобщение процессов контроля и стратегического планирования
Традиционный процесс управленческого контроля
Стратегически ориентированный процесс управления
Контроль vs. Стратегическая отчетность
| Отчетность по контролю | Стратегическая отчетность |
| Бюджетный контроль | Обратная связь и обучение |
| Функциональный контроль | Отчетность по рабочим группам (разделение ответственности) |
| Отдельные показатели | интегрированное измерение (причины и следствия) |
| информация по отдельным функциям | Кросс функциональная информация |
ССП
Двойная петля обучения с ССП: Стратегическое обучение и Операционное обучение
Универсальная модель
Универсальная модель может помочь оттолкнуться от бортика и начать процесс определения целей
Внутренние процессы — Выберите цели из трех категорий:
Универсальная модель цепочки создания ценностей:
Базовое определение универсальной модели:
Универсальные модели основываются на факте, что большинство результатов универсальны или похожи для большинства компаний Обслуживание потребителей, совершенствование операций, прибыльность, и производительность труда — важны практически для любого бизнеса. Однако, в отличие от результатов, движущие факторы уникальны для каждой отдельной организации. Поэтому универсальная модель применяется по отношению к результатам, но не обязательно движущим факторам, обеспечивающим достижение этих результатов.
Основы измерений
Оперативное и общее понимание различных аспектов измерений
| Форма измерений | Преимущества | Недостатки |
| Числа | Просты и легки в понимании | хороши не более чем стратегические цели |
| индексы | Позволяют объединить несколько показателей | Сложно понять, что же происходит |
| Проценты | хороший показатель для временных промежутков | Может быть истолкован и использован неверно |
| Рейтинги | хороший измеритель для качественной информации | Сильное влияние субъективности в методике расчета |
| Коэффициенты | Измеряет критические соотношения | Может потребоваться дополнительный анализ для получения верного вывода |
| Ранжирование | Закрывает разрывы для компаний с высоким рангом | Не подходит для компаний с низким рангом |
| Тип показателя | Преимущество | Недостаток |
| Результирующие | Объективен и легко рассчитываем | Ориентирован на прошлое, а не настоящее |
| Движущий фактор | Предсказывающий и направляющий организацию | Трудно выделить и поддержать |
Пример: План применения во всей организации
Общий процесс применения
Стадия 1 Применение (6 — 12 месяцев):
- Создать ССП высшего уровня
- Разработать план управления изменениями
- информировать и обучить сотрудников
- Перевести ССП в операционные термины
Стадия 2 Применение (12 — 24 месяцев):
- Развертывание ССП на другие структурные подразделения
- Тестировать ССП, настройка, пересмотр и адаптация к подразделению
- Применить план стратегических изменений для трансформации организации
- Создать более формальную модель отчетности по ССП
- Связать бюджеты со стратегическими программами
- Связать часть компенсационного пакета сотрудников к результатам ССП
- Развернуть ССП до уровня рабочих групп и индивидуальных показателей
Перевод: Баязитов Т.М.,
Автор составитель Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM,
21 апреля 2001 «Not subject to copyright:»
