Автор статьи: Владимир Новиков
>
Если вы не захотите проводить изменения,
я гарантирую, что найдется кто-то,
кто сделает это за вас
Джек Уэлч
бывший глава компании General Electric
Миф №1. В компании есть один или несколько видов бюджетов, что создает ощущение существующей системы бюджетирования
Наличие нескольких бюджетов, для которых иногда даже не проводятся сравнения плановых данных с фактическими, называется не системой бюджетирования, а планированием ради планирования. Как правило, заполнение этих планов носит формальный характер, и, самое главное, недоработанная система бюджетирования не решает тех задач, ради которых затрачиваются дополнительные усилия по планированию. А именно, возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, срыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (в отсутствие бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы. Для большинства компаний характерно отсутствие финансовых бюджетов (бюджетов баланса и движения денежных средств), поэтому бюджетный цикл получается неполным: он ограничен лишь составлением бюджета доходов и расходов (БДР). Схематично это можно проиллюстрировать на рис.1. На рисунке видно, что из-за отсутствия бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности невозможно составление бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса.
Миф №2. В компании существует эффективная система финансовой компенсации персонала.
В отсутствие работающей системы бюджетирования и детализированного управленческого учета говорить об эффективной системе компенсации просто невозможно, поскольку затруднена оценка КРI сотрудников. Это приводит к целому ряду типичных ошибок в разработке схемы компенсации персонала. Например, премия выплачивается ежемесячно просто за исполнение должностных обязанностей. Или другой пример: компенсация персонала зависит от финансовых результатов компании в целом, а не от финансовых результатов подразделения, в котором работает сотрудник. Все это приводит к демотивации части персонала и, в конечном итоге, «отрицательной селекции».
В качестве примера можно привести систему компенсации одной из производственных компаний (см. таб.1).
| Таблица 1.Система компенсации персонала. | |||
| Подразделения | КРI | Существующая компенсация | Сфокусированная компенсация |
| Продажа сырья | |||
| Менеджеры по продажам | Объем продаж | Оклад, премии от руководителя | Процент от объема продаж |
| Руководители подразделений | Прибыльность подразделения | Объем продаж | Процент от прибыли |
| Производственные подразделения | |||
| Руководители предприятий | Себестоимость производства | Процент с оборота произведенной продукции | Процент от прибыли подразделения или от величины сокращения плановых затрат |
| информационная поддержка | Удовлетворенность подразделений-заказчиков услуг | Оклад | По оценке подразделений заказчиков услуг |
| Секретариат | Удовлетворенность подразделений-заказчиков услуг | Оклад | По оценке подразделений заказчиков услуг |
| Финансовый департамент | Затраты на капитал | Оклад | Средневзвешенные затраты на капитал |
В данном примере видно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных. Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей.
Такое положение в системе компенсации персонала связано, прежде всего, с тем, что никто в компании не может дать основанный на фактических данных ответ на следующие вопросы:
- Кто должен быть поощрен?
- Когда необходимо поощрять?
- В каком размере следует поощрять?
Поэтому внедрение системы бюджетирования и детализированных управленческих отчетов позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.
В качестве примера можно привести детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников отдела продаж.
| Таблица 2. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж. | ||||||
| Подразделение: | коммерческий отдел ОАО «ААА» | |||||
| Сотрудник | Выполнение плана продаж | Просроченная ДЗ | Новые клиенты | Оценка за месяц | ||
| Группа А | Группа B | Группа C | ||||
| Карпов И.А. | 15% | -89% | 20% | 0% | 0 | 2 |
| Бердяев О.И. | 12% | 41% | 41% | 19% | 1 | 10 |
| Романцева О.Л. | 23% | 23% | -24% | 0% | 1 | 7 |
| Ким О.Р. | 1% | -21% | 31% | 0% | 0 | 6 |
| Васильев П.П. | 5% | 12% | 2% | 5% | 0 | 6 |
| Колганова О.А. | -23% | -32% | 4% | 54% | 3 | 3 |
| Тарасевич О.И. | 14% | 43% | -23% | 21% | 4 | 10 |
| Макарский П.Л. | -45% | 12% | 32% | 14% | 1 | 5 |
С помощью такого отчета руководитель подразделения может увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных продуктов, какая у каждого менеджера просроченная дебиторская задолженность. На основании этих показателей каждый менеджер получает интегрированную оценку результатов своей работы за месяц. В нашем случае лучшими оказались Бердяев и Тарасевич. На основе этой оценки можно определять переменную часть заработной платы.
Миф №3. Основная задача системы управленческого учета — это своевременное предоставление подробных и детализированных отчетов.
Этот миф еще не получил широкого распространения среди компаний среднего размера, но по мере роста понимания необходимости наличия в компании управленческого учета и бюджетирования он становится все более распространенным. В таких компаниях, как правило, существует формализованная и подробная система учета. В то же время многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов. Это можно сравнить с тем, как если бы фермер заботился о том, чтобы у коровы была красивая шерсть и тучное тело, забыв о получении молока.
Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.
Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.
Миф №4. В компании существует корпоративная информационная система.
В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации», в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз «1С», а для бюджетирования — MS Excel). Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.
Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, «скупой платит дважды»: в виде постоянных расходов на «латание дыр» и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.
Миф №5. Консультанты — это дорого и неэффективно.
Многие наши клиенты считали, что пользоваться услугами консультантов дорого и неэффективно.
Для того чтобы развеять эти представления, наша компания на первых этапах взаимодействия с клиентом предлагает условно бесплатную услугу — диагностика бизнеса, одним из результатов которой является подробный расчет количественных показателей недополученной прибыли из-за неэффективности системы управленческого учета и бюджетирования. Такой анализ наглядно показывает собственникам и топ-менеджерам, что вложения в разработку эффективной системы управленческого учета и бюджетирования окупаются в период от полугода до года, в зависимости от размера компании.
В качестве примера можно привести количественные оценки нескольких возможных эффектов от внедрения системы управленческого учета и бюджетирования, рассчитанные для одного из наших клиентов.
Пример. Возможные эффекты от внедрения системы управленческого учета и бюджетирования
- За счет качественного планирования и построения платежного календаря сократятся затраты на заемный капитал на 1-3% годовых. В настоящий момент данные расходы составляют 692 тыс. руб. (в среднем 21% годовых в долл. США). Предполагаемое снижение процентных ставок на заемный капитал даст снижение затрат на 360 тыс. руб. в год.
- Внедрение системы управленческого учета и новой системы мотивации позволит сократить материальные затраты до 10% за счет тщательного контроля за расходованием запасов в разрезе объекта, норм расходов и средней величины расхода материально-производственных запасов. Сокращение материально-производственных бюджетов предполагается на 29 000 тыс. руб. в год.
- Внедрение автоматизированной системы управления и бюджетирования позволяет сократить административные бюджеты на 10-15%, что в абсолютном выражении составит до 11 000 тыс. руб.
итого:
Затраты на капитал — 360 — 1200 тыс руб.
Сокращение запасов — 29 000 тыс руб.
Административные бюджеты — 11 000 тыс руб.
Всего: 40 360 — 41 200 тыс руб. в год.
В результате такого анализа собственникам стало ясно, что эффекты от внедрения в несколько раз превосходят затраты, понесенные на внедрение автоматизированной системы управленческого учета и бюджетирования.
Источник: http://www.intalev.ru/
