Автор статьи: Хоминский В.
>
Одна из наиболее распространенных ошибок российских предприятий при управлении запасами 1 — увеличение их оборачиваемости без учета других факторов. Это может привести к падению прибыли и росту операционных издержек. Возможна и другая крайность: стремясь исключить дефицит запасов, некоторые фирмы заполняют склады материалами, причем затраты на их содержание многократно превышают издержки, которые могли бы возникнуть в связи с отсутствием некоторых товаров. Однако подобных ошибок можно избежать, если использовать универсальные принципы управления запасами, о которых и пойдет речь в данной статье.
Классификация запасов
Запасы компаний можно разделить на три типа: операционные, страховые и спекулятивные.
Операционные запасы создаются в связи с производственной необходимостью.
Страховые запасы формируются для того, чтобы защититься от неконтролируемого поведения покупателей (поскольку невозможно спрогнозировать количество ежедневных заказов) и задержек в поставке товаров (вследствие невыполнения обязательств поставщиками и транспортными компаниями).
Личный опыт
Александр Конюхов, директор по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжск, Нижегородская обл.)
Создавать страховой запас на нашем предприятии просто необходимо. Мы производим более тысячи двигателей в сутки, автомобильный двигатель состоит из более чем 400 деталей, темп очень высокий, и непоставка хотя бы одной из деталей приведет к моментальной остановке конвейера. А это в свою очередь грозит убытками из-за простоя как на моторном, так и на автомобильных заводах.
Спекулятивные запасы создаются в случае, когда компания прогнозирует, что в ближайшее время цена на ресурсы возрастет, и надеется сэкономить на разнице цен.
Личный опыт
Ирина Рабовил, финансовый директор региональной дирекции «Вимм-Билль-Данн-Северо-Запад» (Санкт-Петербург)
Объем поставок сырого молока подвержен сезонным колебаниям. Поэтому для снижения риска его нехватки зимой производители молочной продукции зачастую вынуждены создавать запасы сухого молока летом (его применение допускается технологией производства).
Проблема заключается в том, что спрогнозировать увеличение цен на сухое молоко к зиме достаточно сложно. Формирование его запаса во многом зависит от достоверности прогноза. Если мы предположили, что зимой цены на сухое молоко «взлетят» и их разница с летними ценами позволит окупить все затраты на хранение и стоимость отвлечения денежных средств из оборота, то, разумеется, мы приобретем необходимый нам запас летом. Но если прогноз будет неточен и зимние цены будут ниже летних, а такое тоже бывает, то мы не только потеряем разницу в цене, но и не сможем компенсировать все затраты на хранение.
Алгоритм управления запасами
Принципы управления запасами можно сформулировать в виде простого алгоритма, состоящего из нескольких шагов:
- определения, чем может управлять компания;
- выявления релевантных затрат и их зависимости от управляемых параметров;
- поиска оптимального решения, при котором релевантные затраты для компании будут минимальными.
Чем может управлять компания
Многие руководители считают, что можно управлять остатком запасов на складе. Менеджмент компании может влиять на остаток запасов, управляя процессом закупок. Следовательно, можно определить основные параметры управления запасами:
- размер заказа на закупку товаров (сырья и материалов);
- время возобновления заказа (параметр, на основании которого принимается решение о размещении новых заказов).
В некоторых случаях у компании есть возможность управлять только одним параметром (например, временем возобновления заказа).
В других ситуациях компании доступно управление несколькими параметрами (к уже перечисленным выше можно добавить условия оплаты заказа).
Выявление релевантных затрат
Релевантными называют затраты, которые меняются в результате принятия решения. В системе управления запасами обычно выделяют следующие группы релевантных затрат:
- затраты, связанные с хранением запасов (стоимость капитала, обездвиженного в запасах; затраты на содержание товара на складе);
- затраты, связанные с выполнением заказов (расходы на ведение учетной документации; транспортные расходы на доставку заказов; расходы, связанные с размещением заказов, и т. д.);
- убытки, возникшие из-за дефицита запасов (расходы в виде потери части прибыли либо потери клиентов и части деловой репутации компании).
При этом важно определить не только затраты, которые будут меняться, но и то, как они будут меняться. Это позволит смоделировать последствия принимаемого решения. Наиболее распространены так называемые конкурирующие затраты, то есть затраты, меняющиеся в противоположных направлениях. К примеру, увеличение страхового запаса на складе ведет к росту затрат на хранение и снижению риска убытков из-за простоя.
Поиск оптимального решения
Оптимальным будет такое решение, при котором сумма всех релевантных затрат минимальна. Если определены сами затраты и порядок их изменения, то вычисление оптимального решения — уже техническая задача, решаемая методами линейного программирования. Финансистам, закончившим экономический или технический вуз, не составит труда решить ее с помощью Excel.
Оптимальный размер заказа. Для вычисления оптимального размера заказа (Q опт) (в единицах запаса) можно воспользоваться известной формулой 2:
где D — плановая потребность в данном наименовании запаса за период (месяц, квартал, год);
А — затраты на выполнение одного заказа, которые возникают при размещении нового заказа;
C — затраты на хранение единицы запасов за период.
Алгоритм определения оптимального размера заказа на основе этой формулы содержится во многих ERP-системах. При этом пользователи не всегда понимают, как система рассчитывает оптимальное значение, поэтому не способны сформулировать требования к входным данным, которые обеспечили бы корректный расчет. Нужно учитывать, что данная формула составлена с учетом ряда допущений: релевантные затраты на единицу заказа постоянны при любом размере заказа, потребность в запасах определена и постоянна, время поставки известно. На практике же предприятия не всегда могут найти достоверные исходные данные, которые можно было бы использовать для вычислений. Поэтому, несмотря на простоту этого метода, многие предприятия его не используют.
Определение точки перезаказа. При размещении заказов следует учитывать и время выполнения заказа поставщиком. Для этого необходимо рассчитать еще один параметр — точку перезаказа (уровень возобновления заказа). В условиях определенности она рассчитывается достаточно просто: объем остатка запасов на складе, при котором нужно повторно заказывать запасы, определяется как произведение количества дней, необходимых для выполнения заказа, и среднедневной потребности в данном товаре.
Создание страхового запаса. Формирование оптимального заказа и определение точки перезаказа позволяют сократить суммарные затраты по первым двум группам релевантных затрат — на хранение и на размещение заказа. Рассмотрим, как можно максимально сократить риск возникновения убытков от простоя.
На практике предприятия работают в условиях неопределенности, поскольку не могут прогнозировать со стопроцентной уверенностью потребность в сырье и материалах, а также сроки поставки.
Потребность в материалах и сроки поставки во многом зависят от поведения покупателей (колебания спроса) и поставщиков (нарушение сроков поставки). Неопределенность потребности и времени поставки приводит к тому, что возникает вероятность дефицита запасов и, как следствие, вероятность убытков в результате простоя, потери части платежеспособного спроса, а также вследствие приобретения необходимых материалов (товаров) на менее выгодных условиях.
Личный опыт
Александр Кабанов, директор по экономике и финансам ОАО «Волжский Оргсинтез» (г. Волжский, Волгоградская обл.)
Неопределенность ситуации с продажами неизбежно вызывает неопределенность в работе производства и системы закупок. И для того чтобы обеспечить гарантированное удовлетворение спроса потребителей, приходится содержать большие запасы на всех переделах. Вместе с тем только повышение точности прогнозов и снижение неопределенности спроса позволяют существенно снизить как запасы готовой продукции, так и запасы на производственных переделах.
Увеличив размер заказа, компания не сократит вероятность возникновения дефицита, поскольку дополнительные материалы поступят уже после того, как возникнет дефицит. Создание страхового запаса — это увеличение объема запасов, который принят за точку перезаказа. В этом суть понятия «страховой запас». Страховой запас нельзя создать на складе, это расчетная величина, которая влияет на точку перезаказа. Но создание страхового запаса не только снижает риск возникновения убытков, но и увеличивает затраты на хранение.
Для расчета оптимального размера страхового запаса в условиях неопределенности используются методы математической статистики и теории вероятности 3. В частности, можно использовать общепринятую формулу расчета страхового запаса 4 (см. пример).
где k — коэффициент безопасности, который определяет степень защиты от дефицита 5, рассчитывается в зависимости от принятого значения вероятности дефицита;
— средняя длительность выполнения заказа;
— среднее значение потребности в сырье и материалах;
vard, varLT — среднеквадратические отклонения потребности соответственно в сырье и материалах и времени выполнения заказа.
Объем страхового запаса во многом зависит от принятия или непринятия риска менеджментом компании. Но, как правило, финансовые директора не могут ответить на вопрос, какая вероятность возникновения убытков приемлема для их предприятия. Разумеется, гораздо безопаснее исключить такую вероятность вообще, но это приведет к созданию значительных страховых запасов, которыми предприятие ни разу не воспользуется.
Автор предлагает следующий способ расчета оптимального размера страхового запаса, разработанный им для решения одной из практических ситуаций в производственной компании.
Оптимальная вероятность убытков вследствие дефицита запасов (Р), то есть вероятность, при которой сумма убытков от простоя и затрат на хранение страхового запаса минимальна, может быть рассчитана по формуле:
P = C : (U x N),
где C — затраты на хранение одной единицы запасов за рассматриваемый период;
U — убытки из-за дефицита одной единицы запаса;
N — количество заказов за рассматриваемый период.
Нужно отметить, что данный метод применим при большом количестве операций, когда работают законы статистики. Практика показывает, что предположение о нормальном распределении случайных величин (потребности в запасах, времени выполнения заказа) дает наилучшие результаты при моделировании управления запасами.
Пример
Для молокозавода один из наиболее значимых видов запасов — пакеты для молока, дефицит которых может привести к остановке производства. Предположим, что на изготовление и доставку пакетов поставщику требуется в среднем пять дней с момента получения заказа (LT = 5). За год молокозавод размещает 12 заказов (N). Средняя дневная потребность в пакетах составляет 2000 шт. Тогда точка перезаказа будет равна 10 000 шт. (2000 шт. х 5 дн.).
Теперь рассмотрим, как изменится это значение при создании оптимального страхового запаса. При расчете исходим из того, что затраты на хранение одного пакета в год (C) составляют 0,4 руб. при стоимости пакета 1 руб. Убытки от простоя, вызванного дефицитом одного пакета (U), — 10 руб. Рассчитаем оптимальную вероятность возникновения убытков за один цикл заказа:
P = (0,4 руб. : (10 руб. х 12)) х 100% = 0,33%.
Абсолютное значение коэффициента безопасности k для вероятности 0,33% составит 2,71 (расчет выполнен в Excel). Анализ колебаний дневной потребности в пакетах и сроках поставки показал, что среднеквадратическое отклонение дневной потребности (vard), вызванное колебанием спроса, равно 200. Среднеквадратическое отклонение в сроках поставки (varLT) — 2. Страховой запас будет равен 7665 шт.
. Соответственно величина точки перезаказа с учетом страхового запаса составит 17 665 шт. (10 000 + 7665).
Личный опыт
Ирина Рабовил
Для производства продукции мы используем как уникальные материалы, к примеру упаковку с нашим фирменным знаком и реквизитами, так и не уникальные, такие как сахар или глазурь. Разумеется, мы стараемся создать бо’льший страховой запас упаковки, потому что если она закончится раньше, чем придет новая партия, то производство остановится. Если же расход сахара на производство резко превысит запланированный уровень, то мы всегда сможем приобрести его на любой оптовой базе без значительных потерь в цене и времени.
Поправки на практику
При построении модели управления запасами нужно учитывать и специфику компании, и ограничения, обусловленные реалиями российской экономики. Однако никакая модель не может быть полным отражением действительности, поэтому менеджерам, принимающим решения, нужно не только знать формулы, но и системно понимать процессы, которыми они управляют.
Личный опыт
Александр Иванов, финансовый директор ЗАО «Северо-Западная Нерудная Компания» (Санкт-Петербург)
У нас в компании размер оптимального заказа таков, что поставки осуществляются в среднем через каждые два дня. Но есть и специфика. наш товар (цемент) нам привозят по железной дороге. Если мы действительно хотим, чтобы эти поставки или с перерывом в два дня, то нам приходится заказывать цемент у поставщиков с разных железнодорожных направлений. Если мы будем заказывать его на одном направлении с перерывом в два дня, то это приведет к тому, что на одном из перегонов железной дороги решат дождаться других вагонов, адресованных нам же. Для них два дня не срок. Ограниченная пропускная способность склада приводит к тому, что одновременно может разгружаться только один вагон, поэтому, если в пути произошло объединение поставок, часть вагонов при выгрузке будет простаивать в очереди. Это повлечет дополнительные расходы по простоям. Я считаю, что помимо расчета оптимального размера поставки каждое предприятие должно учитывать свою специфику.
Ирина Рабовил
Установленная поставщиком минимальная партия упаковки может доходить до 250 тысяч штук, что для нашего производства в регионе слишком много. В этом случае мы можем оптимизировать запасы, присоединяясь к размещенным заказам других заводов холдинга. Иначе говоря, партию однотипной упаковки, которая используется на разных предприятиях, мы делим между несколькими заводами нашей компании. Это позволяет избежать «замораживания» денег в рамках компании.
Разумеется, у нас есть и такое сырье, для которого поставщик устанавливает минимальную партию, превосходящую размер оптимального заказа, и при этом другие предприятия холдинга это сырье не используют. В этом случае финансирование поставщика путем рассрочки платежа позволяет компенсировать появление избыточных запасов сырья и упаковки на складе.
Но если нужно выбрать что-то одно — получить скидку за объем либо закупить маленькую партию, — в большинстве случаев я склоняюсь к скидке. А чтобы поддержать рабочий капитал на заданном уровне, можно найти другие способы.
Нередко поставщики предоставляют предприятиям объемные скидки, то есть чем больше объем заказа, тем больше скидка. В этом случае нужно оценивать, насколько предлагаемая скидка перекрывает затраты на складское хранение и потери от обездвиживания оборотных средств.
Личный опыт
Александр Конюхов
Очевидно, что всегда надо сопоставлять затраты на хранение и скидки, которые предоставляются за приобретение большого объема материалов. Но, как показывает практика, для нас выгоднее потерять скидку и заказать один и тот же материал несколько раз, чтобы максимально высвободить склады. Благодаря управлению запасами мы высвобождаем складские площади, на которых либо экономим — отключаем отопление, свет, снимаем охрану, либо зарабатываем — сдаем в аренду.
