Автор статьи:
>
Магия цифр, или сколько нужно бюджетов и показателей для счастливой жизни?
итак, мы получили настроенную под наши цели программу. А каковы должны они быть, и как измерить их достижение? На что ориентировать менеджеров при составлении бюджетов, каких показателей хотим добиться?
Откроем традиционные бухгалтерские отчеты: баланс (ф.1), отчет о прибылях и убытках (ф.2), отчет о движении денежных средств. Там более 200 различных показателей. А сколько можно составить из них комбинаций, используя только простые математические операции, даже трудно представить!
Конечно, можно попробовать пойти по-обычному пути: записаться на прием и спросить у генерального директора, чего он хочет добиться в следующем периоде? Если в этот момент у компании большая дебиторская задолженность, то директор захочет ее снизить почти любыми средствами, если не хватает средств для инвестиций — то потребуется увеличить приток денежных средств ну и так далее. Тогда каждый плановый период цели будут меняться, и ваша компания будет двигаться мелкими шажками, каждый раз меняя курс. Похоже на капитана, который хочет приплыть к красивому материку; и каждый раз, когда на горизонте появляется земля, он изучает ее в подзорную трубу, и после изучения приказывает команде сменить курс, так как земля по курсу не соответствует его текущему представлению о красоте. Напоминает «летучий голландец», не правда ли?
Как известно, в конце концов «летучий голландец» затонул (или исчез из пространства, в котором мы все находимся, что в нашем случае то же самое), а вот остальные корабли продолжают плавать. Наверное, между ними есть какое-то отличие? Если кратко, то это системный подход к самому управлению, как процессу.
Не мы придумали бюджетирование, не мы придумали и основные показатели для оценки финансового состояния компании. Еще во второй половине XX века известной своими инновационными подходами в управлении и технологии американской корпорацией «Dupont» была преобразована известная ранее формула «дерева ROI» (Return On Investments, отдача от инвестиций) и была наглядно показана система взаимосвязей между финансовыми показателями. Сила этого предложения заключается в том, что оно позволяет оценить, какой и насколько нужно изменить первичный фактор (объем продаж, сумму прямых затрат, объем оборотных средств и т.п.), чтобы добиться поставленной собственниками/директорами установки по эффективности инвестиций в компанию.
Когда купец решает отправить коммерческий корабль в плавание за ценным грузом, он рассчитывает расходы на фрахт корабля, команду и т.п. затем сравнивает их с маржой от перепродажи груза, и определяет доходность вложений. Для него основной показатель один — маржа, и управляемые факторы очень ограничены: частично — стоимость расходов на доставку и закупку, частично — цена продажи.
У директора фирмы есть гораздо больше рычагов управления финансовым состоянием предприятия, и выбор оптимальных факторов, а предварительно — оценка, насколько от этого изменятся целевые значения — вот основная задача этапа планирования для директора. А дальше — уже неинтересные для него детали, детально запланировать сотрудниками всех служб так, чтобы добиться достижения значений факторов, а через них автоматически — целевых значений. Задача директора — убедиться, что его установки запланированы должным образом.
В окружающем нас мире и истории цифра «3» наиболее популярная: древние считали, что мир держится на трех китах, Святая Троица благословляет верующих, у воды есть три состояния, для жизни нужны три составляющие (вода, воздух, свет). В бизнесе тоже финансовое состояние вертится вокруг трех установок:
- Платежеспособность, то есть способность компании оплачивать свои долги (расходы). Помните, при перестройке многие предприятия вроде бы работали и что-то выпускали, а вот оплачивать свои расходы, платить зарплату было нечем. В итоге расцвел бартер, именно из-за недостаточной платежеспособности предприятий.
- Рентабельность, или эффективность деятельности компании. Это показатель уже более сложный, но и полезный. Он говорит, насколько компания эффективно работает в окружающей среде, и как много она зарабатывает..
- Стоимость (компании). Это наиболее сложный показатель, отражающий стоимость компании на рынке (бирже). На него влияют и предыдущие параметры, и рыночное положение компании, и ее репутация и много чего еще.
нарушение этих показателей приводит к нарушению нормального ритма работы компании, а пренебрежение — к банкротству. Очевидно, что эти установки взаимосвязаны.
Поэтому вершиной финансовой отчетности уже несколько десятилетий для менеджеров являются три отчета:
- Бюджет движения денежных средств, показывающий платежеспособность компании;
- Бюджет доходов и расходов (или прибылей и убытков, кому как удобней называть), содержащий информацию о рентабельности деятельности компании;
- Бюджет по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.
Без этих отчетов бюджетное управление будет неполным, а компания — неуправляемой так же, как судно без руля.
Есть ли у вас план, мистер Фикс?
Рассмотрим конкретный пример автоматизации процесса планирования для производственного предприятия. В одном из случаев схема автоматизируемых планов (бюджетов) была следующая, см. схему (для увеличения кликните на рисунке).
Бюджетное управление как подход отличается универсальностью. Классическая система бюджетов подходит к предприятиям разных отраслей, так же как и предлагаемая более детальная схема может быть одинаково успешно применена и для предприятий сферы торговли, услуг (просто для них не будет бюджета выпуска готовой продукции, или бюджета остатков, но это частные случаи).
Рассмотрим на практическом примере, как реализуется технология бюджетирования в конкретном программном продукте. В качестве платформы для автоматизации возьмем система «1C:Предприятие 7.7», которая является самой распространенной в России и странах СНГ учетной системой. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования возьмем «инталев: Бюджетное управление». Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в системе 1С и одновременно с этим данные передаются в модуль «инталев: Бюджетное управление», где отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.
Для реализации подобной схемы бюджетирования в системе разработаны соответствующие бюджетам документы. Важно, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С: Предприятие 7.7». Естественно, часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получается автоматически из бюджетов продаж, производства, остатков, и т.д.
Но просто разработать объекты и формы отчетности недостаточно. Процесс составления планов — есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются. Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладных расходов.
- Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале планирования.
- Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение (да-да, как в MS Outlook) о начале планирования следующего периода, его сроках и deadline предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.
- Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
- Он указывает номер декады (недели, точную дату — все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового компьютера, автоматически можно спланировать его амортизацию по специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из договора с поставщиком техники и т.д.
- завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.
- Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то пользователь предоставил все планы.
- Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.
- Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может — генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.
- В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
- Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.
Мы умышленно рассмотрели упрощенный вариант планирования. Учитывая требования конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее, например:
- Финансовый директор может отредактировать плановые суммы, а начальник отдела ИТ их еще уточнить. То есть количество итераций может быть разным.
- Расход на приобретение техники может рассчитываться как определенный процент (норматив) от, скажем, объема продаж. Тогда достаточно менеджерам спланировать продажи, как автоматически начальник отдела ИТ узнает плановую величину расходов по своему отделу
В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия решений.
Для наглядности предлагаем в качестве примера посмотреть, как будет выглядеть в программе «инталев: Бюджетное управление» бюджет движения денежных средств произвольной компании (для увеличения кликните на рисунке):
Источник: www.intalev.ru
