Автор статьи: Гусаков Вадим
Проблема неэффективности бизнеса — одна из "вечных" проблем.
Сейчас во всем мире идет активный поиск новых управленческих решений,
новых конкурентных стратегий, которые бы позволили лучше управлять бизнесом
и если не опережать конкурентов, то, по крайней мере, сосуществовать с
ними на рынке. Опыт развития рыночной экономики в России невелик. Однако
с конца 80-х был сделан огромный скачок в деле управления предприятием.
изучение развития управленческой мысли может дать интересный материал
для определения облика новой модели российского бизнеса.
Первый серьезный этап перестройки бизнеса (вернее, попытки перестройки)
— массовые разработки инвестиционных планов предприятий в ходе приватизации.
Как правило, эти планы строились на основании чисто инженерного подхода
(какая техника нужна, сколько она стоит, сколько продукции выпускает,
как быстро окупается). Маркетинга не было.
В качестве примера плана, построенного на основании инженерного подхода,
можно привести инвестиционную программу АООТ "Фосфорит", разработанную,
как указано на титульном листе документа, советом директоров предприятия.
Это правильно оформленный документ, подробно описывающий организационную
и производственную структуру предприятия. В несколько более сжатой форме
даны сведения о финансовой отчетности. Совсем кратко описывается сам инвестиционный
проект: сформулированы основные направления вложения средств, указаны
необходимые суммы и требуемый порядок инвестиций. Все. Далее следуют условия
для инвестора и прочие обязательные разделы. Поскольку инвестиционная
программа, по законодательству тех лет, являлась открытой информацией,
мы можем назвать затребованные суммы и сроки: $30 млн (это 1995 год!)
и двухлетний период инвестирования. Строку, описывающую такую небесполезную
часть любого проекта, как расчет окупаемости, я приведу целиком: "Срок
окупаемости инвестиций — два-три года с учетом мероприятий по охране окружающей
среды — четыре года". Конец цитаты. (Запятую в середине предложения
пропустил не я. Так в тексте самой программы.) Может ли уважаемый читатель
на основании представленных документов принять решение об инвестировании
в комбинат $30 млн? На закономерные вопросы "А где же сам расчет?",
"Где маркетинг?", "А, простите, какие именно продукты вы
собираетесь выпускать?" ответов в инвестиционной программе нет. На
том этапе развития их необходимость еще не стала очевидной. Впрочем, следует
отметить, что объединение "Фосфорит" сумело успешно преодолеть
все трудности переходного периода и на сегодняшний день является вполне
успешным и процветающим предприятием.
Другая крайность того периода — это погоня за самостоятельностью подразделений,
введение разделения по технологическому принципу без оснований на то.
В качестве примера можно привести разделение, проведенное внутри станкостроительного
завода им. Свердлова, когда одно самостоятельное подразделение продавало
другим, не менее самостоятельным, жидкий чугун. Руководству завода потребовалось
несколько лет, чтобы справиться со сложившейся ситуацией. Впрочем, в итоге
вопрос был решен достаточно просто и с применением современных управленческих
технологий: поставки литья были переданы на аутсорсинг.
Второй этап развития стал вполне закономерным после "вольного"
обращения с планированием денежных потоков времен приватизации. Контроль
над предприятиями получили финансисты, которые не очень сильны в производстве,
но зато умеют считать деньги. Маятник качнулся в другую сторону. Результат
— вексельные схемы, охватившая всю страну сеть взаимозачетов и фактический
отказ собственников от управления бизнесом. В итоге хозяева отдельно занимаются
"финансовыми схемами", а предприятие так и управляется техническими
специалистами.
В качестве примера можно привести историю с ЛАЭС, ее векселями и инвестиционной
компанией, подготовившей выпуск векселей. Формула взаимодействия была
очень простой: если вы умеете работать — работайте. А мы умеем на вашей
работе зарабатывать — и зарабатываем. Правда, конец этой истории оказался
не самым радостным. Все закончилось скандалом, отставкой "аффилированного"
главного бухгалтера, а впоследствии и генерального директора. С новым
директором инвестиционная компания работала уже на общих основаниях.
Вторым следствием "революции финансистов" стало формирование
холдингов по принципу "дешево купить дорогие активы". Предполагаю,
что примеров приводить здесь не нужно. Известна масса таких историй.
Третий этап развития можно назвать "мятежом управленцев". Он
занимает период с 1997 г. по 1998 г. Очевидной становится неэффективность
крупных холдингов. идет борьба с нефинансовыми схемами. Начинаются платежи
живыми деньгами. Растут тарифы и, как следствие, снижается прибыльность,
растут убытки. Выясняется, что всерьез никто не понимает, как надо управлять
имеющимися на руках производствами. Довольно быстро становится очевидной
ограниченность чисто финансового подхода. Начинается первая волна реструктуризации
предприятий. Основной принцип реформ того периода — это приведение имущественного
комплекса предприятия в соответствие имеющимся объемам производства. Для
всех, наконец, стало очевидно, что объемы производства, которые были у
предприятий в советское время, больше никогда достигнуты не будут. Изменился
рынок. Исчезли некоторые виды продуктов. Нерациональной стала структура
предприятия, построенная по принципу "натурального хозяйства".
Поэтому компании начинают отказываться от металлургических производств.
Уходит и социальная сфера.
Еще одна специфика того периода — крайне незначительные суммы инвестиций.
Это было обусловлено, прежде всего, наличием рынка ГКО, доходность и "надежность"
которого по определению выше, чем у любого промышленного предприятия.
Четвертый этап начинается с финансового кризиса 1998 г. С одной стороны,
он хорошо помог отечественной промышленности — снизилась стоимость ресурсов
и ушли зарубежные конкуренты. С другой стороны, возникли большие проблемы
у предприятий, приобретавших сырье, которое можно поставлять также и за
рубеж. Значительно снизилась прибыльность и надежность вложений в ценные
бумаги. Поиск новых направлений для инвестирования в России привел к началу
реального вложения средств в промышленность. Шел экстенсивный рост за
счет части рынка, принадлежавшей раньше иностранным компаниям. Оптимизация
происходила в основном за счет сокращения размеров имущественного комплекса,
не относящегося к основному производству, а также, в ряде случаев, инвестирования
средств в технологические мощности.
Комитет экономики и промышленной политики Администрации Санкт-Петербурга
в тот период предложил предприятиям свою программу реструктуризации городской
промышленности. Несмотря на многие ее недостатки и чрезмерный объем подготавливаемых
документов, часть промышленных предприятий Санкт-Петербурга воспользовались
этой программой для решения своих проблем. Так, например, НПО "Аврора"
сократило затраты, отказавшись от нескольких неиспользуемых зданий. Усть-Ижорский
фанерный комбинат использовал участие в программе как один из инструментов
привлечения стратегического инвестора, а также для снижения некоторых
видов непроизводительных расходов.
Пятый этап развития — современность. Это фиксация успехов и неудач прошлого.
Успехи — благополучное "сжатие" имущественного комплекса. Недостатки
— прежде всего неэффективность работы предприятий. Как выяснилось, мы
недостаточно быстро бежим даже для того, чтобы оставаться на месте. Растут
тарифы, становятся более жесткими условия хозяйствования. Освободившиеся
в 1998 г. рынки заняты. дальше развиваться не получается. С одной стороны
подпирает Европа: высокая цена — высокое качество. С другой — Азия, в
которой все наоборот. Казалось бы, наше положение идеально — мы попадаем
в самую середину кривой спроса. Однако все не так просто.
Выгода нашего "среднего" положения зачастую оказывается чисто
теоретической. Высокие накладные и низкая производительность труда уравнивают
цену с "западной", а нестабильность качества не позволяет работать
с серьезными клиентами.
С подобными проблемами столкнулись многие российские компании. Их поиск
решений был сосредоточен на освоении западных технологий регулярного менеджмента.
BSC, аутсорсинг, тотальное управление качеством, различные маркетинговые
технологии, привлечение западных аудиторов или консультантов, найм западных
менеджеров — все эти методики сейчас активно используются значительным
числом предприятий. Результат? С одной стороны, все вроде бы неплохо.
А с другой стороны, все работает "как-то не так". Нет явного
прорыва. И нарастает ощущение, что должно прийти что-то новое. Новая бизнес-модель.
Можно ли, зная прошлое, угадать будущее?
Обобщить накопленный опыт управления бизнесом можно следующим образом.
- Этап 1 — сосредоточенность на технологии (не играет в рыночных отношениях
решающей роли). - Этап 2 — сосредоточенность на финансовой составляющей. Позволяет
добиться успеха, но не его стабильности. - Этап 3 — первая волна оптимизации. Приведение имущественного комплекса
в соответствие объемам производства. Управление предприятием в целом. - Этап 4 — экстенсивный рост, освоение российских рынков, вложение
инвестиций. - Этап 5 — освоение западных стандартов ведения бизнеса отдельными
предприятиями. Накопление "критической массы" современных
предприятий.
Раскрытие возможностей управления бизнесом
Если взглянуть на получившееся графическое представление этапов развития
бизнеса, то становится очевидным, что два поколения современных управляющих
— финансисты и менеджеры — сумели полностью развернуть "свои"
лепестки этого цветка. Идущий сейчас процесс реструктуризации, концентрации
на ключевых компетенциях и перехода на аутсорсинг — это раскрытие третьего,
производственно-технологического лепестка. Однако здесь остается весьма
серьезная проблема недопонимания проектировщиками того, как от их труда
зависит рыночный успех предприятия.
Чтобы пояснить последнюю мысль, я позволю себе немного поиграть с уважаемым
читателем.
итак представьте себе, что вам надо принять решение о запуске в производство
одного из двух продуктов — назовем их изделие А и изделие Б. Это, скажем,
инструменты для ручного труда. Предназначены для выполнения одной и той
же технологической операции. Очень близки друг к другу по потребительским
свойствам. Для выполнения операций используют специальные картриджи. Емкость
магазина изделия А — 30 картриджей. Емкость магазина изделия Б — 32 картриджа.
Вес изделий — 4,9 и 4,5 кг соответственно. При изготовлении изделия А
требуется значительное количество токарных и фрезерных операций, а значит,
и достаточно обширный станочный парк. Изделие Б — сварно-Штампованное
и выпускается на минимальной технологической базе. И, наконец, самое интересное.
Себестоимость производства изделия А — около $500. Изделия Б — $5,2. Так
что мы ставим на производство?
Вы скажете: "Так не бывает!". Бывает. Это как раз результат
того, что проектировщика прониклись духом "конкурентной" борьбы.
Но хватит недосказанности. Изделие А — это пистолет-пулемет Томпсона,
разработанный в период между первой и второй мировыми войнами, изделие
Б — пистолет-пулемет "СТЭН" британского производства, выпуск
которого был освоен уже во время второй мировой войны. Условия жесткой
"конкуренции" с Германией заставили британских конструкторов
разработать оружие оказавшееся удобнее для бойца, и при этом дешевле своего
аналога почти на 2 порядка!
К сожалению, большинство видов продукции тяжелого машиностроения, выпускаемых
в России — это "Томпсоны" а не "СТЭНы". А конкурентная
борьба, в отличие от войны, не прекращается никогда.
Следующий лепесток нашей диаграммы — это сбыт. Оценить средний уровень
представления руководства значительной части промышленных предприятий
о том, как должна работать их служба сбыта, довольно просто. Достаточно
зайти на один из кадровых порталов и посмотреть, какие требования предъявляют
компании к потенциальным претендентам на должности коммерческого директора,
директора по продажам, или по маркетингу. В целом эти требования можно
сформулировать фразой из известной песни: "Прилетит вдруг волшебник
в голубом вертолете и бесплатно покажет:" Далее каждый подставляет
желаемое: новых клиентов, новые рынки сбыта, новые продукты и т. п. К
сожалению, волшебники практически перевелись. А те, которые остались,
просят за свои услуги дорого.
Но на самом деле в сфере сбыта ситуация обстоит далеко не так плачевно,
как может показаться. Просто параллельно с промышленными монстрами, выросшими
из приватизированных советских предприятий, существует множество "средних"
предпринимательских компаний, которые всегда выживали за счет хорошо поставленной
службы продаж. Для таких компаний производственные структуры, как правило,
оказывались вторичными по отношению к развитой службе сбыта. Так что необходимый
опыт имеется. Остается только успешно адаптировать его для использования
промышленными гигантами. И это рано или поздно произойдет, поскольку "природа
не терпит пустоты".
Гораздо сложнее дело обстоит с формированием новых рынков под новые продукты.
Легенды о фантастических разработках советского времени, к сожалению,
пока остаются легендами. Автору не известно не одного примера действительно
успешного внедрения таких технологий. Суммы текущих вложений в НшокР невелики,
особенно по сравнению с западными компаниями. Кроме того, как уже говорилось,
опыт разработки продуктов, действительно обладающих высоким рыночным потенциалом,
невелик.
В пример можно привести историю, произошедшую не так давно на одном из
российских судостроительных заводов. Чтобы не нарушить ничьих прав, и
не разгласить коммерческой информации, я позволю себе опустить конкретные
названия и технические детали. итак, по заказу частной судоходной компании
завод построил скоростное пассажирское судно. Разработчиком проекта стала
недавно образованная конструкторская фирма, зарегистрированная за рубежом,
но укомплектованная штатом "отечественных" конструкторов. Все
было замечательно, и корабль показал заданную в техническом задании скорость,
но: К сожалению, оказалось, что построенное судно — это скорее "рекордный"
корабль, действительно способный быстро переместиться из пункта А в пункт
Б, но при этом он не обеспечит ни заданного уровня удобства пассажиров
(по отзывам в салоне трясет, как в грузовике на плохой дороге), ни необходимой
эксплуатационной надежности. Естественно, далее последовало долгое разбирательство,
чья вина больше — завода или конструктора. Затем проект дорабатывался,
корабль модернизировался и т. д. В результате удовлетворительных эксплуатационных
параметров удалось добиться на год позже запланированного срока. Судоходная
компания потеряла выручку от использования судна на целый сезон. Определенный
ущерб потерпела и репутация всех участников этой истории.
инвестиции в разработку новых продуктов необходимы для выживания на современном
рынке, но подходить к ним нужно с большой разборчивостью. Определенную
помощь здесь могут оказать инжиниринговые компании, специализирующиеся
на этом виде бизнеса. Но даже для опытных мировых компаний, проведших
не одну успешную акцию по разработке новых продуктов и формированию новых
рынков, правильная оценка наиболее перспективных направлений для вложения
средств в НшокР является скорее искусством, чем ремеслом.
Наконец, последний "лепесток" — это персонал и эффективность
его труда, которая на российских предприятиях пока остается значительно
ниже, чем и в западных, и в азиатских компаниях. Видимо, эта проблема
будет самой серьезной. Требуется не просто освоить новые знания и научиться
применять их на практике, как это было с финансовыми или управленческими
технологиями. Необходимо сломать стереотип "советского" поведения,
который отражается даже в языке: мы говорим не "пошел работать",
а "пошел на работу", подсознательно полагая, что работать на
работе не обязательно. Второй проблемой будет то, что в мире пока отсутствует
соответствующий опыт изменения стереотипов в отношении к труду. А очень
хочется верить, что нам не придется ждать смены поколений, чтобы производительность
труда на наших предприятиях достигла западноевропейского уровня.
Подводя итог, можно выделить три новых направления приложения усилий
управленцев, по которым можно ожидать наибольшей отдачи. Это:
- эффективный инжиниринг и технологии, направленные не на получение
заданных технических параметров изделия, а на изготовление изделия,
технические параметры которого соответствуют деньгам, которые будет
готов потратить заказчик; - связь НшокР со сбытом, обучение искусству формирования новых рынков
под новые продукты; - управление мотивацией персонала и принятие комплекса мер, направленных
на повышение эффективности его труда.
Перед российским бизнесом не стоят какие-то особенные, неразрешимые проблемы.
и если оглянуться назад, можно увидеть, что мы уже прошли по крайней мере
половину пути.
Первоисточник — www.altrc.ru
