Автор статьи: Кром Елена
Одна из главных управленческих задач петербургских компаний — добиться четкой связи между стратегическими, тактическими и текущими целями.
Знаете, когда в компании наступает кризис? — спросил корреспондента "Эксперта С-З" один из топ-менеджеров и сам ответил: — В тотмомент, когда у нее либо вообще нет целей, либо прежние цели достигнуты, а новых не появилось". Если это утверждение верно, то верно и то, что практически весь отечественный и, в частности, петербургский бизнес находится в кризисе.
Знакомясь с практикой ведущих компаний в рамках проекта "Петербургский менеджмент: модели роста — 2005" (первую публикацию проекта см. в ?12 от 28 марта 2005 года), мы с удивлением обнаружили: в ряде фирм, где еще год назад существовали четко сформулированные долгосрочные цели, сейчас такие формулировки отсутствуют. Эта ситуация связана не с тем, что бизнес деградирует, а, напротив, с накоплением опыта: развиваясь, компании переосмысливают ранее поставленные задачи. "Мы порой такую глупость писали в стратегических планах, что сейчас сами удивляемся, какими были дураками", — заметил участник проекта, чье имя, по понятным соображениям, мы не уточняем.
Более корректно описал проблему генеральный директор холдинга RBI (девелопмент и строительство) Эдуард Тиктинский. "раньше мы очень сильно увлекались стратегическим планированием: закрепили в документах долгосрочные цели, разработали план их реализации, — рассказывает Тиктинский, — но это была иллюзия спланированного развития. События внутри компании и за ее пределами развивались иначе, чем мы написали".
Таким образом, кризис целей, который мы упомянули, можно считать кризисом взросления бизнеса, то есть позитивным явлением. Руководители фирм прощаются с иллюзиями, откладывая бесполезные стратегические документы, и пытаются заново сформулировать свои задачи, зачастую пока в голове, без фиксации в меморандумах. Еще важнее, что компании постепенно осознают: необходимо обеспечить связь между стратегическими целями, тактическими среднесрочными задачами, годовыми целями всей компании и работой каждого сотрудника. Попутно надо разрешить ряд дилемм, которые неизбежно возникают в процессе постановки целей, и речь о них пойдет дальше.
Поскольку целью нашего проекта является, главным образом, поиск позитивного опыта, мы рассматриваем компании, где указанные связи в той или иной степени установлены. Если говорить о петербургском бизнесе в целом, то чаще встречаются ситуации, когда фирмы только начинают размышлять о том, как могут выглядеть их целевые системы. Тут есть над чем подумать: эти системы, если они осмысленны и гармоничны, становятся моделями устойчивого развития компаний. Такой результат стоит потраченного времени.
Тактические преимущества
С точки зрения теории менеджмента, не возникает вопросов, как должна в общих чертах выглядеть система целей. Сначала у акционеров (или топ-менеджеров) формируется видение — представление об образе компании, к которому нужно стремиться. С ним прямо связаны стратегические цели: их достижение позволяет в итоге соответствовать этому образу. Стратегические цели, естественно, являются долгосрочными (ставятся минимум на 10 лет вперед). Только после них следуют среднесрочные тактические цели (более узкие, описывающие конкретные шаги компании) и далее — операционные задачи на текущий год. Однако жизнь сложнее схемы, и в практике российских компаний существует реальный выбор: какие цели, стратегические или тактические, нужно брать за основу?
Сразу можно констатировать: сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Так, генеральный директор пивоваренной компании "Вена" Петр Чернышов честно отметил: "Мы формулируем цели только на текущий и следующий годы. Я не буду лукавить, говоря, что мы понимаем развитие рынка и, соответственно, логику наших действий на пять и более лет вперед. Не надо преувеличивать свои возможности". Напомним, что цели, поставленные на короткий период, по определению являются тактическими, и добавим: рыночная неопределенность — не единственная причина подхода, который мы наблюдаем
