Консалтинг поставили на конвейер

Автор статьи:

>

Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека. «Вы не скажите, где я нахожусь?», — крикнули с шара. «Вы находитесь на воздушном шаре», — ответили с земли. «Наверное, вы работаете консультантом?» — гаркнули с шара. «Да, а как вы догадались?» «Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, но совершенно бесполезные советы».

Классический анекдот про консультантов.

Когда Г. Форд изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках, он надолго стал законодателем мод и лидером в автомобилестроении. Но современные бизнесмены относят его к лику святых даже не по этой причине. Основной его заслугой по сей день остается изобретение уникальной технологии, которую применяют не только в автомобилестроении:

Вряд ли можно найти профессию, вызывающую больше нареканий и споров, чем консультант. Название этой профессии стало почти нарицательным, Консультанты уже давно являются героями популярных в бизнес-среде анекдотов, а сама тема консалтинга — в центре обсуждения самых горячих форумов в сети (живой пример — форум на http://www.consulting.ru/). Как не прискорбно, но факт остается фактом — репутация у современных консультантов отнюдь не такая безупречная и непорочная, какой должна была бы, по идее, быть. Почему сложилась такая ситуация и что конкретно вменяют представителям этой профессии?

Классический консалтинговый проект. Имеем «стандартное» и вполне «типичное» предприятие. Оно постепенно развивалось, развивалось и разрослось. Появились филиалы, как правило, географически удаленные друг от друга, темп развития с каждым годом увеличивается, впереди вроде бы большие перспективы, но вместе с тем, руководство сталкивается с тем, что:

• контроль и анализ финансовых потоков осуществлять все сложнее
• информация, необходимая для принятия управленческих решений, приходит несвоевременно
• нет уверенности, что ресурсы предприятия расходуются наиболее эффективным образом
• не понятно, как и по какому принципу планировать и распределять прибыль
• у руководства предприятия очевидная и острая необходимость иметь четкое и ясное представление о доходах и расходах каждого подразделения и предприятия в целом.

итак, с системой управления «что-то не так». Руководитель предприятия — человек вполне современный, принимает решение о помощи «извне», то есть прибегнуть к услугам консультантов. итак, решение принято, финансовый директор поморщился и вписал в план новую статью: «Оплата услуг консультантам». Ненавязчивым сквозняком задул по офису ветер перемен:
Обычно любой консалтинговый проект можно представить как логическую последовательность длительных этапов: предварительное обследование, диагностика, сбор информации, ее анализ, выработка рекомендаций и т.д. Каждый такой этап по плану длится не меньше месяца, но в реальности растягивается на 2-4.

А теперь представим себе такую картину: в один прекрасный день размеренная жизнь вашего офиса нарушается и неизвестные сотрудники консультационной фирмы, часто стажеры, рассредоточиваются по кабинетам и начинают посреди рабочего дня проводить интервью с вашими сотрудниками, засыпают их вопросами и анкетами. Словом, мешают работать. Конкретного толку от них на данном этапе никакого, вопросы задаются часто наивные. Подобное в большинстве случаев вызывает, по меньшей мере, раздражение, особенно у менеджеров среднего звена, которые такое вмешательство в работу воспринимают как раздражающий фактор, повышающий накладные расходы. И это не удивительно, ведь решение о необходимости вмешательства консультантов в работу компании, как правило, принимается на уровне руководства и далеко не всегда оно (руководство) считает нужным посвятить в свои планы и мысли свой менеджмент. А зря, так как предварительный «доверительный» разговор с менеджерами во многом помог бы разрешить возможные конфликтные ситуации в будущем. Неприятие консультантов, непонимание целей проекта очень часто приводит к психологическим моментам, способным свести эффект от усилий консалтинговой компании к нулю. Не секрет, что за многими неудачными процессами как в жизни, так и в бизнесе, стоит прежде всего человеческая психология.

Но с руководством тоже не все так просто. Как будет воспринимать молодых людей в отглаженных костюмах человек, под руководством которого компания прошла многолетний путь развития и который досконально знает свой бизнес?

Говорят, что это не анекдот вовсе, а реальная история, происшедшая в начале 1990-х:
Директор крупной компании (клиент российского представительства немецкой консалтинговой и инжиниринговой компании) делится впечатлениями о специалистах консультантах со своими сотрудниками: «Да у них блин, что в консультантах — одни инвалиды работают!?»
Сотрудник — И!
Директор :- Ну так что же они все время: On the one hand, on the other hand…

Однажды, в процессе выполнения одного проекта по управленческому консалтингу у нас вообще дело до абсурда дошло: начальник отдела, в котором мы описывали бизнес-процессы, несколько дней молча наблюдал за работой наших специалистов, а затем не выдержал и на полном серьезе заявил: «слушайте, давайте вы лучше мне заплатите часть гонорара, у меня сын студент, учится в бизнес-колледже, я его могу нанять, все равно летом на даче торчит:». Вот так. А мы подумали, что он вообще-то прав. Если при выполнении работы будут соблюдены все требования качества, то чем консультанты лучше сына-студента, непонятно.

Конечно, авторы статьи прекрасно осознают, что их мысли и суждения рискуют навлечь на себя праведный гнев всех, кто относит себя к сообществу консультантов. Но ведь если задуматься — кто он, «среднестатистический консультант»? Как правило, будущих консультантов вербуют прямо со школьной статьи, благо профессия почитаемая и многие старшекурсники и выпускники экономических и бизнес-ВУЗов не прочь встать на этот тернистый и нелегкий путь. Упакованные всевозможными управленческими теориями различной степени «современности» молодые люди попадают в консалтинговые компании, в которых для них начинается второе высшее образование: они попадают прямиком в объятия матерых консультантов. И поверьте, путь им предстоит нелегкий: как минимум несколько лет работы «побегушках» прежде чем они смогут стать полноценными участниками крупных проектов. И основная часть работы выполняется именно такими «стажерами», только что со студенческой скамьи, не имеющими опыта практической работы. Конечно, есть консультанты другого уровня — с именем в деловом мире, консультации которых стоят огромных денег, обычно это «праотцы» консалтингового бизнеса, но таких специалистов в консультационных фирмах — единицы. Таким образом, раздражение, недоверие, насмешки — вот с такими вещами приходится сталкиваться консультантам уже в начале работы.

дальше — больше. В качестве результата обследования, консультанты кладут на стол толстый отчет, который прочесть-то весь трудно, а уж тем более понять. Результаты обследований и описаний в том виде, в котором они представлены, неинтересны никому: топ-менеджмент и так в общих чертах представляет собой ситуацию (а в детали погружаться не его задача), а средний менеджмент сам, по сути, формировал эти результаты в ходе ответов на вопросы.

Такими отчетами консультанты добавляют последний штрих к своему имиджу практически бесполезных помощников для руководителей. После такого имиджа уже никакие действия консультантов и их результаты не воспринимаются серьезно. Кроме того, очень часто проект состоит из нескольких этапов, имеющих разных исполнителей и одна из глобальных проблем — проблема «состыковки результатов». Предпроектное обследование предприятия провели одни, написали кучу отчетов и рекомендаций, а автоматизировать пришли другие — и этим «другим» писанина предыдущих мытарей абсолютно не нужна, у них свой взгляд на вещи и свой подход к делу.

Встречаются как-то два провинциальных консультанта. Один другому радостно говорит:
— слушай, я вчера твою книгу по Управлению купил!
Другой, разочарованно:
— А-а, так это был ты-ы…

Но даже не эти перечисленные моменты сформировали такое отношение к консультантам. Самое неприятное обстоятельство состоит в том, что стоимость проекта увеличивается от этапа к этапу и к моменту, когда появляется «огромный талмуд» объявленная в начале проекта цена, как правило, возрастает в несколько раз.
Но неужели все так печально? Неужели нет такой технологии, по которой было бы возможно выполнить проект в заданные сроки и за конкретную цену, а по завершению проекта был бы реальный, имеющий практическое применение результат? И, самое главное, как преодолеть пресловутый «человеческий» фактор, как со стороны консультантов, так и со стороны Заказчика?

Встречаются два приятеля. Первый жалуется второму:
— Мой кот меня достал. С утра умыкнет на гульки, и до поздней ночи. Ночью приходит и давай под дверями мяукать, что бы я его впустил. И мне спать не дает, и соседям.
— А ты его кастрируй — говорит второй — он гулять перестанет. Встречаются они некоторое время спустя. «Как твой кот? Кастрировал?»
— Кастрировал. Но не помогло. Он теперь гуляет в качестве консультанта.

С нашей точки зрения такая технология существует, более того, в самом начале статьи она была обозначена. Инталев работает на рынке услуг управленческого консалтинга и автоматизации систем управления более 6 лет и нами накоплен уникальный практический опыт постановки и автоматизации систем управления на крупнейших российских предприятиях. Гарантировать сроки и стоимость выполнения проекта — это цель любой уважаемой консалтинговой и ИТ-компании, которая дорожит репутацией и работает на долгосрочную перспективу. В соответствие с этим нами разработана собственная уникальная технология реализации консультационно-внедренческих проектов, которая позволяет нам гарантировать клиентам сроки реализации проекта с точностью до 1 дня и его конечную стоимость с точностью до доллара. Одна из отправных точек данной технологии — принцип конвейера Форда.

Разработанная нами технология получила название РОСТ-технология:

РОСТ = Результат, Обучение, Скорость, Технология. Это означает, что по окончании проектных работ Заказчик

• получает оптимизированную и автоматизированную систему управления (Результат),
• получает обученный персонал, готовый работать в соответствии с новой системой управления и в новом программном обеспечении (Обучение),
• начинает применять результаты проекта в сжатые сроки (Скорость),
• перенимает технологию постановки и оптимизации системы управления, что позволяет Заказчику не только поддерживать результаты проекта, но и в дальнейшем самостоятельно развивать их (Технология).

Каким образом мы можем гарантировать все эти результаты при выполнении проекта? Предлагаем вам ознакомиться с общими принципами нашей новой технологии.

В соответствие с новым подходом, любой проект по управленческому консалтингу и автоматизации системы управления предприятием разбивается на отдельные последовательные и взаимосвязанные этапы: от диагностики потребностей предприятия до непосредственно внедрения КИС. Для реализации каждого отдельно взятого этапа, компания «инталев» разработала ряд типовых услуг, имеющих конкретную стоимость, сроки исполнения и результат на выходе. Такими услугами являются либо услуги в области управленческого консалтинга и бизнес-обучения, либо услуги по внедрению и настройке программного обеспечения (которое «инталев» разрабатывает самостоятельно). Из совокупности типовых услуг наши клиенты выбирают только необходимые для него составляющие проекта, тем самым, получая индивидуальное решение своей задачи.

Линейка типовых консультационных и программных продуктов, соответствующих определенным этапам проекта, доступна в официальном прайс-листе компании, при этом наши клиенты имеют возможность участвовать в принятии решения о целесообразности того или иного этапа.

Таким образом, мы реализуем комплексный проект по постановке и автоматизации системы управления аналогично методу кирпичной кладки — постепенно, кирпичик за кирпичиком до возведения полноценного здания.

Благодаря подобной технологии наш клиент точно уверен, что он не покупает кота в мешке: все чисто и прозрачно. Кроме того, проекты выполняются в сжатые сроки (несколько месяцев), причем результатом проекта является функционирование на предприятии современной, эффективной системы управления. Кроме того, персонал предприятия не просто владеет навыками работы на установленном ПО, но готов в будущем настраивать его в соответствие с развитием бизнеса. «Мы предложили рынку принципиально новую услугу — постановку и автоматизацию управления «под ключ» — комментирует директор по информационным технологиям компании «инталев» Алексей Федосеев.

Данная технология применяется на рынке российского консалтинга впервые и уже очевидны ее преимущества:

1. Заранее известны и гарантированы стоимость проекта с точностью до доллара и сроки его реализации с точностью до дня
2. Проект будет выполнен в минимально сжатые сроки за счет использования отлаженной, единой на всех этапах технологии
3. На каждом этапе клиенты получают реальный, осязаемый и полезный результат
4. Результаты каждого этапы логично согласовываются друг с другом
5. Результат каждого этапа вырабатывается совместно с командой Заказчика и в силу этого не вызывает отторжения.
6. Клиенту предоставлена возможность самому принимать решение о целесообразности того или иного этапа проекта.
7. По завершении проекта на предприятии в короткие внедрена и готова к эксплуатации эффективная система управления

В соответствии с новой технологией весной 2002 года компанией «инталев» были успешно осуществлены первые проекты по постановке и автоматизации бюджетного управления:

1. одного из крупнейших торговых предприятий Украины — Торгового Дома «Мегаполис». За полтора месяца на этом предприятии была осуществлена постановка и автоматизация системы бюджетного управления
2. одной из крупнейших дистрибуторских компании России — Национальной торговой сети «Градиент». За один месяц был проведен проект автоматизации финансового управления екатеринбургского филиала сети ООО «Компания «Градиент Урал» в дальнейшем планируется последовательная автоматизация остальных филиалов торговой сети.

«Эта технология продиктована рынком: мы просто внимательно слушали наших клиентов. Уже при выполнении первых проектов с использованием новой технологии ее преимущества стали настолько очевидными, что в будущем мы будем стремится к выполнению всех проектов на ее основе. На сегодняшний момент по новой технологии ведутся проекты на предприятиях ЗАО «Байтек — Силур» (Республика Коми, г. Печора) и ООО «Винный Мир» (г. Москва)»- рассказывает директор по консалтинговым проектам консультационно-внедренческой фирмы «инталев» Евгений Добровольский.

Профессор Капица был в Германии и во время посещения одного завода его попросили осмотреть неожиданно заглохший паровой молот. Профессор походил вокруг молота, что-то постучал, послушал, потом попросил молоток, куда-то сткукнул, и молот заработал. Его попросили назвать сумму вознаграждения за консультацию.
«10 000 марок» последовало в ответ.
А почему так много за один удар молотком? — удивились немцы.
10 марок — за удар молотком, и 9990 — за то, что знал, куда ударить — последовало в ответ.

Конечно, как и всякая модель, наш подход имеет свои ограничения. Впрочем, точно также, как и анекдот в эпиграфе статьи про воздушный шарик имеет продолжение: когда «опознанные» консультанты ведут на Земле такой разговор:

— Как ты думаешь, кто задал нам этот вопрос?
— Не знаю, мы их в первый раз видим.
— Это бизнесмены!
— Да? А как ты догадался?
— Очень просто — они не представляют, куда летят, и не знают, где находятся!

Для того, чтобы проект на основе «конвейерной» технологии был успешно реализован, предприятие-Заказчик должно либо уже быть по своему восприятию или идеологии Современным предприятием, либо стремиться к этому. Термин «современности» в рамках данного подхода имеет важное значение и мы хотели бы особенно остановится на нем.
Одной из причин провала многих консалтинговых проектов сегодня является неготовность предприятия к проекту. Неготовность руководства концентрированно и на регулярной основе заниматься проектом, отсутствие команды менеджеров, ответственных за реализацию проекта, отсутствие четкой организационной структуры и особенно отсутствие общих ценностей, объединяющих персонал. Не секрет, что все вышеперечисленное присуще, к сожалению, пока большинству российских компаний…

До тех пор, пока на предприятии не появился эпицентр «энтузиазма», (состоящий из активно настроенных людей, осознающих необходимость перемен и готовых работать) — до тех самых пор любое вмешательство в работу предприятия бесполезно:
Тем не менее, при реализации проектов мы стараемся сгладить подобный «человеческий фактор» со стороны «консультирующегося» предприятия.

Для этого мы разработали новую типовую услугу, которая составляет основу РОСТ-технологии и назвали ее также — РОСТ-проект. На самом деле, РОСТ-проект — это мини-проект в составе комплексного проекта и его особенностями является то, что в течение короткого промежутка времени (несколько дней) проводится совместная работа наших консультантов и менеджеров предприятия для достижения определенного результата: выработка миссии компании, выработка стратегии компании, проектирование оптимальной организационной структуры и т.п. В процессе этого мини-проекта как раз формируется команда менеджеров предприятия, которые будут ответственны за проект и одновременно происходит передача технологии применения управленческого инструмента. наши специалисты на профессиональном уровне владеют технологией применения современных управленческих инструментов и их работа заключается именно в передаче менеджерам технологии применения. Мы не навязываем предприятию последовательность конкретных шагов, мы не забиваем головы менеджеров современными модными теориями — мы им показываем на предоставленном ими материале о предприятии как работает тот или иной управленческий инструмент.

Директор по информационным технологиям «инталев» в таких случаях обычно говорит: «Мы не ловим для клиентов рыбу. Мы даем им современную удочку, с помощью которой они могут ловить такую рыбу, какую им нужно и в том количестве, в котором требуется».

На практике это происходит следующим образом:

Предприятие решило описать и оптимизировать организационную структуру. Обычный консалтинговый проект в подобных случаях включает в себя поэтапный сбор информации консультантами у ключевых менеджеров компании, составление модели организационной структуры «как есть», затем консультанты оптимизируют модель в соответствие с требованиями к современной системе и с учетом пожеланий ключевых менеджеров (для этого также требуется предварительный сбор информации) и уже на основе этого составляется модель «как надо». Далее результаты работы согласовываются с руководством компании. Вот на этом-то этапе обычно начинаются проблемы: оказывается, что то, что получилось вовсе не то, что хотели, начинают разбираться по новой и т.д.

«инталев» в таких случаях применяет РОСТ-проект: в отвлеченной обстановке, за городом, на 3-5 дней собираются ключевые менеджеры предприятия (10 — 16 сотрудников) и консультанты «инталев», предварительно изучив заполненные анкеты клиента о деятельности предприятия. Далее в виде тренинга с использованием самых современных коммуникационных приемов происходит обучение команды менеджеров предприятия теории и методологии организационного проектирования. Уже обученная команда менеджеров по специальному алгоритму, предложенному консультантами, разрабатывает совместно с ними и под их руководством оптимальную организационную структуру предприятия. При этом, так как результат вырабатывается совместно и при живом общении менеджеров предприятия друг с другом, конечный результат не вызывает отторжения.

Конечно, мы не утверждаем, что наша технология — панацея от всех бед, но, тем не менее, как показывает опыт выполнения первых проектов — она избавляет консультантов от многих «проблемных зон». Авторы этой статьи также считают, что принцип, положенный в основу представленной здесь технологии является одним из перспективных направлений современного консалтингового и ИТ-рынка, при этом оба рынка рассматриваются в совокупности, ибо современные достижения информационных технологий предлагают универсальные «воплощения» и способы реализации многих управленческих теорий.

Специалисты консультационно-внедренческой фирмы «инталев» открыты к сотрудничеству и готовы оказать поддержку и работать совместно с другими консалтинговыми компаниями. Чтобы не оказаться вот в такой вот ситуации:

Умер молодой консультант. Попав на аудиенцию к Богу, обращается к нему с вопросом:
— Боже, ну почему же ты так рано призвал себя ко мне? Я ведь столько еще не успел сделать! У меня ведь еще вся жизнь впереди! Мне ведь всего-то только 35 лет исполнилось!
и отвечает Бог:
— В небесной канцелярии просмотрели ваши листы учета рабочего времени. Судя по ним, Вам уже стукнуло 98!

Источник:http://www.intalev.ru