Автор статьи: Thomas M. Boesen
>
интервью Thomas M. Boesen, бывшего финансового управляющего и ассистента исполнительного комитета Borealis Group
Borealis, ведущий производитель пластиковых и полиолефиновых материалов Европы, выпускает пластик, который используется везде: начиная с тканей и заканчивая приборами. Образованная путем слияния нефтехимических компаний Statoil (Норвегия) и Neste of Rnland, Borealis сразу перешла от традиционного процесса планирования финансов (которая полностью устарела) к нескольким ключевым системам управления, среди которых — Balanced Scorecard. Кроме улучшения рабочего процесса, компания достигла ясности понимания стратегии, сконцентрировавшись на ней, что позволило ей занять достойное место в BSC Hall of Fame. Thomas Boesen, который наблюдал процесс установки BSC на Borealis, беседовал с David Norton на последней конференции по BSC в Северной Америке.
David P. Norton: Расскажите, пожалуйста, о ситуации, с которой Вы столкнулись и которая побудила Вас организовать переустройство из-за недостатка финансирования и значении Balanced Scorecard
Thomas Boesen: Когда Borealis образовалась в 1994 году, нашей первостепенной задачей было проанализировать совместную деятельность. Одно из основополагающих стремлений было создание одной компании, новой, совершенно иной, лучшей — ценности для всех работников, которые послужили основой для нашего метода работы в новой компании. Мы знали о различных процессах, которые использовались до этого в каждой компании. И мы осознавали, что слияние дает прекрасную возможность для развития новой корпоративной культуры. Мы думали, как создать такую культуру, которая помогла бы использовать возможности и реагировать на опасные случаи в условиях новой экономики.
DPN: Вместо того, чтобы принять систему планирования финансов какой-то одной компании, Вы предпочли совершенно новый подход, незнакомый обеим компаниям. Расскажите, как Вам это удалось.
TB: Во время слияния у нас происходило очень важное для компании событие: традиционное планирование годового бюджета. Очень быстро мы обнаружили, что он не представлял никакой ценности. Условия рынка изменились, так что вся проделанная работа осталась лежать на полках. Мы пришли к выводу, что нужно искать новые пути управления, которые бы соответствовали новым, быстро изменяющимся условиям, создавать новую корпоративную культуру. Мы просмотрели бюджет и спросили себя: «Как мы можем это изменить?» Мы рассмотрели традиционные подходы: расширенное общение, вовлечение большего количество людей, усовершенствование интерактивного процесса. Тогда один работник удивился: «Что если мы все вместе избавимся от бюджета?» Мы просмотрели все задачи, за которые отвечает бюджет, и разделили их. К каждой задаче мы постарались подобрать соответствующее решение.
DPN: На сколько частей был разделен старый бюджет?
TB: На сегодняшний день у нас есть 4 средства: составление финансовых прогнозов с целью финансового и налогового планирования; Balanced Scorecard с целью демонстрации управления; средство фиксированной стоимости; система принятия решений по капиталовложениям, которая позволяет нам пересматривать проектные вложения в течение года и перераспределять ресурсы в зависимости от требований.
DPN: Скорее всего то, над чем пришлось потрудиться, что вызвало много сомнений и сложностей, — это разделение бюджета на 4 большие части, каждая из которых решала свои задачи
TB: Верно. Составление финансовых прогнозов предназначено для финансового и налогового планирования. По сравнению с составлением бюджета, это достаточно простой процесс. Очень мало людей задействовано, и задача состоит в том, чтобы составить как можно более правдоподобный прогноз. Это весь P&L баланс, составленный на 5 кварталов вперед, что позволяет нам реагировать на изменения на рынке в каждом квартале.
DPN: Затем вы разделили управление стоимостью на (1) текущие расходы и вложения и (2) основные расходы. Объясните, как это работает.
TB: Мы получаем обновление наших проектных вложений как составную часть поквартального обновления. Т.к. проекты вложений в нашу отрасль работают на протяжении 5 кварталов, мы можем сделать прогноз на весь период, так что мы работаем на 10 кварталов вперед. Мы составляем прогнозы один за другим, так что можем следить за задержкой или на%0?борот, за выдвижением какого-то проекта вперед. исходя из этого мы можем определить приоритетные вложения для стратегии компании. Например, мы получили право собственности на технологию производства полиэтилена и полипропилена. Очевидно, что отдавать приоритет этим вложениям исключительно важно, т.к. они представляют ценность.
DPN: Каково соотношение текущих затрат и ежемесячных показателей?
TB: Мы разделили прогнозы на капитальные расходы на несколько групп: маленькие капиталовложения, которые мы контролируем, исходя из тенденций, и средние капиталовложения, контролируемые «барьерными коэффициентами» (используется ли интересующий нас тариф для подсчетов чистой приведенной стоимости, или применяется норма прибыли внутри страны или тариф в период окупаемости). Мы также могли завести все в строгие рамки. Например, в течение последнего года у нас были большие капитальные расходы по некоторым стратегическим проектам (связанных с технологиями и выходом за пределы Европы), так что мы решили, что капиталовложения будут более прибыльными и быстро окупятся.
DPN: Разделяя капиталовложения и стоимость по разным категориям, вы управляете ими как двумя разными процессами, так что вам не приходится перебрасывать средства из одной категории в другую.
TB: совершенно верно. Когда мы впервые представили модель, выходящую за рамки бюджета, на том отрезке, где цена фиксированная, мы также предъявили экономически активные методы калькуляции. Будучи функционально законченными, они показались нам гибкими и приемлемыми для анализа. Но когда мы применили их в интегрированной системе, они потеряли гибкость. Теперь мы работаем с фиксированными ценами через установление контрольных точек. Мы должны просто представить фиксированные цены контрольным точкам, и отпадают сразу все обсуждения и споры. В иных случаях мы сталкиваемся с препятствиями, т.к. особые случаи предполагают большие затраты. Но мы верим, что это оправдано, если они представляют особую ценность.
DPN: Объясните, как BSC соотносится с вашими прогнозами, планированием капиталовложений и управлением фиксированными ценами.
TB: Мы прилагаем много усилий, чтобы отделить прогнозы от процесса управления. Мы хотим получить честные ответы на вопросы о прогнозах на основе P&L. А что касается процесса управления (за что и отвечает BSC), мы ставим прямые цели перед организацией и ищем инновационные пути для их достижения. BSC очень важна для Borealis как при постановке целей, так и при осуществлении процесса управления.
DPN: Повлиял ли ваш новый подход на поведение людей?
TB: Я бы сказал следующее. Даже если мы использовали нефинансовые ключевые индикаторы (KPIs), такие как доставка в срок, все равно они не укладывались в систему, не работали на стратегические цели. Все меры были чисто операционными. Собрания менеджмента были ориентированными на практическую сторону (касались цен, объемов, срочных проектов развития). BSC позволила нам оглянуться назад и задать вопрос: «А мы выполняем то, что, по нашим словам, хотим выполнить?»
DPN: Каковы результаты?
TB: Мы оцениваем самих себя средне, сравнивая с наилучшими представителями. В самом начале мы не были самыми лучшими, мы не являемся лучшими и сейчас, но можно с уверенностью сказать, что мы значительно уменьшили разрыв. Мы очень довольны тем, как мы работаем и какой качественный шаг вперед мы сделали.
DPN: На какие показатели вы опираетесь?
TB: На показатели, демонстрирующие насколько успешно мы работаем с технологиями, они являются ключевыми показателями роста. Конечно, наши результаты позитивны далеко не во всех областях, но BSC дает нам возможность обращать особое внимание на сферы, требующие усовершенствования.
DPN: Если бы вы начали все сначала, что бы вы изменили?
TB: В самом начале мы допустили ошибку, уделив слишком много внимания конкретным мерам. Было очень сложно запустить BSC, но в тоже время мы были достаточно честолюбивы. Мы не получили окончательно готовый продукт, как надеялись прежде. Но мы его упростили, и это начало работать. Затем менеджеры захотели усложнить scorecard, т.к. они не считали, что упрощенная версия является достоверной! Люди, работающие с scorecard в целях управления и получения результатов, могли рассчитывать на scorecard.
DPN: Scorecard можно модифицировать, поэтому оно способствует росту чувства собственности.
TB: Да. И это объясняется нашей первоначальной ошибкой, когда мы сосредоточились больше на мерах, а не на целях. Меры, выбранные на корпоративном уровне, быстро распространились по всей организации, и в этом заключалась ошибка. Надо было сосредоточиться на целях. Люди воспринимают цели проще, они видят, как они могут оказать содействие. Это был очень важный урок. На сегодняшний день руководители всех подразделений (исключая высший корпоративный уровень) сами формулируют цели. Конечно, цели должны соотноситься с нашими корпоративными стратегическими целями. Но в этом случае мы получаем самую большую выгоду.
Источник http://www.intalev.ru
