Положительный экономический результат ИТ-проекта: как его достичь?

Автор статьи: Дмитрий Антипов

>

— Какой костюм будем шить?
— Самый лучший.
— А из какой ткани?
— Самой качественной.
— Первый раз вижу человека, который точно знает, чего хочет.
из разговора в ателье

Сейчас, когда значимость использования ИТ в бизнесе с каждым днем возрастает, но при этом растет и стоимость проектов, проходящих под флагом внедрения различных систем управления, тема возврата инвестиций поднимается все чаще и чаще. «Возможен ли вообще расчет возврата инвестиций?» — спрашивают одни. «Какова должна быть технология расчета?» — интересуются другие.

Осознавая всю сложность поставленной перед собой задачи, хотелось бы уйти от обсуждения технологий расчета показателей и искусства получения данных, на основании которых эти показатели можно посчитать. Ответ на такие вопросы очень сильно зависит от конкретной ситуации и цели расчетов. Давайте вместо этого сосредоточимся на более общих вещах.

В самом деле, в конечном итоге ведь важна не цифра (к которой, кстати, чаще всего доверия все равно нет), а некая общая (и не всегда экономическая) эффективность проекта, оказывающая положительное влияние на развитие бизнеса и облегчающая достижение стратегических целей дающая ощущение того, что усилия не потрачены даром. Как выполнить проект, чтобы он внес максимальный вклад в процветание бизнеса, а собственники, клиенты и сотрудники были удовлетворены его результатами?

Конечно, мы не можем привести универсального рецепта, как это сделать. Можно лишь обратить внимание на очевидный факт: успешное достижение целей проекта зависит от постановки этих самых целей. В зависимости от того, каким образом и какие цели поставлены, проект будет успешным или неуспешным. Какие значения финансовых показателей при этом будут рассчитаны — вопрос второстепенный.

Основная идея проста: нужно ставить цели, соответствующие стратегии предприятия, и ответственность за их достижение возлагать на тех людей, которые реально обладают должными полномочиями. При этом не стоит пытаться разделить вклад информационных технологий и внесенных организационных изменений — оценивать нужно интегральный результат.

Успех функционирования бизнеса, как известно, можно оценивать с помощью системы ключевых показателей. Это могут быть финансовые и натуральные величины, такие, как выручка, оборачиваемость, уровень запасов, текучесть кадров, расходы на одного сотрудника, количество обработанных заказов, количество рекламаций клиентов, степень их удовлетворенности и т. д. и т. п.
Улучшение функционирования бизнеса можно представить как определенные изменения этих показателей. Поэтому в идеале нужно:

• зафиксировать данные по ключевым показателям;
• представлять их взаимосвязь;
• ранжировать их по значимости;
• поставить целью достижение определенных значений приоритетных показателей;
• обозначить способы достижения этих целей.

Менеджеры предприятия могут выбирать средства, руководствуясь различными критериями. использование информационных технологий является частным способом решения задач, которые ставятся перед бизнесом, — вы можете повысить производительность труда с помощью автоматизации операций в вашем офисе, а можете пойти другим путем и кардинально улучшить систему мотивации персонала. Не исключено, что второй вариант при определенных условиях будет в большей степени оправдан экономически. Но если вы выбрали автоматизированную систему, не нужно забывать об исходных задачах.

Приведем простейший пример. Допустим, вы — руководитель оптовой торговой компании, которая могла бы продавать гораздо больше, но узким местом является скорость приема заказов. Операторы отдела продаж физически не успевают принимать заказы от клиентов: не хватает людей, телефонных линий, скорость ввода заказов низкая, каждый заказ долго обсуждается, потом по нескольку раз исправляется…

решений множество — от найма дополнительных сотрудников до перехода на интернет-технологии, которые позволяют клиентам самим создавать и редактировать заказы. Допустим, вы остановились на создании интернет-портала, как более перспективном решении, которое к тому же позволяет вам работать с клиентами, находящимися в других часовых поясах.

Для обозначения цели можно выбрать такие показатели, как процент заказов, сделанных через интернет-портал, и общее их количество и объем. Значительная доля интернет-заказов будет означать, что инструмент соответствует ожиданиям клиентов, а увеличившееся общее количество — что гипотеза об узком месте была правильной. Если же показатель не увеличился, значит, операторы ввода заказов просто стали работать меньше, а ограничением является не их производительность, а другие факторы.

В приведенном примере, выразив в числах некий измеримый показатель, мы получаем ясную цель и критерий ее достижения.

А если цели не поставлены явно?
Если вы не знаете, чего хотите достичь, то абсолютно не имеет значения, что вам делать. Когда четких целей не ставится, проектная команда будет заниматься тем, что ей интересно, а пользователи — просить о том, что они лично считают самым важным. Будут многочисленные требования по доработке и изменению интерфейса, отчеты, которые окажутся востребованными один раз в год, а может, и никогда, героические усилия по учету иллюзорной специфики предприятия, попытки добиться невообразимой точности этого самого учета… В результате — огромный объем модификаций, превышение сроков, бюджета и неясные критерии завершения проекта.
Как было сказано, отсутствие цели умножает усилия. Проект без четких ориентиров становится почти неуправляемым, а значит, о достижении положительных результатов можно забыть.

При оценке будущего проекта возникает задача прогнозирования расходов и доходов. Множество причин делает эту задачу очень сложной. Здесь и значительная неопределенность, и большая доля косвенных расходов, быстрое изменение бизнеса, и сильное влияние посторонних факторов.
Однако это не означает, что считать не нужно. Главное — понять, как уменьшить погрешности и не делать ошибок там, где их можно избежать.

Для этого важно как минимум:

• считать не только первоначальные вложения, но и расходы в последующие периоды;
• учитывать возможности реального снижения расходов и роста доходов;
• принимать во внимание стратегические выгоды.

из чего же главным образом состоят начальные расходы?

• покупка нового оборудования и лицензий на программное обеспечение;
• привлечение консультантов и субподрядчиков на установку, адаптацию оборудования и ПО, а также для обучения сотрудников;
• возможные потери, которые могут возникнуть при переходе со старой системы на новую. Редко этот процесс проходит гладко, и результатом могут быть прямые материальные потери, временное уменьшение прибыли, недовольство клиентов и т. д. Важно сознавать эти риски, стремиться к их минимизации, но исключить их полностью нельзя;
• временные затраты менеджеров и сотрудников предприятия на работу в ходе проекта, включая организационные собрания, обучение, оптимизацию бизнес-процессов.

О последнем очень часто забывают. Причина понятна: подчас сотрудники привлекаются к проекту дополнительно к выполнению их повседневных обязанностей. В этом случае стоимость их работы по проекту скрыта фиксированным окладом. Однако такой подход чреват серьезными осложнениями, которые проявляются в естественном недовольстве возросшей нагрузкой, снижении показателей основной деятельности и низком качестве работы над проектом.

При серьезном отношении к проекту и грамотном управлении им участие сотрудников нужно планировать, соответствующим образом компенсируя и учитывая связанные с этим риски.

Однако нужно предусмотреть и эксплуатационные расходы, которые вы будете нести после запуска системы. Это:

• стоимость ремонта, апгрейда и замены оборудования в ходе эксплуатации;
• оплата услуг связистов и интернет-провайдеров;
• поддержка пользователей силами внутренней службы и поставщиков решения;
• временные затраты персонала на обучение, самообучение и взаимопомощь, связанные с эксплуатацией нового ПО;
• стоимость доработки самого решения. Если в ходе проекта не все задачи были решены или появились новые, что происходит повсеместно, то затраты на доработку и изменения могут быть весьма значительными. Иными словами, проект как бы продолжается, несмотря на начавшуюся промышленную эксплуатацию и победный рапорт о запуске.

Постоянные эксплуатационные расходы можно сократить, приложив к тому определенные усилия в период выполнения проекта. Есть ряд общих рекомендаций, которые позволяют это сделать. Все они проверены на успешных проектах, в том числе на опыте самой компании Oracle, которая сумела фантастически снизить свои расходы, неукоснительно следуя определенным принципам, среди которых:

• централизация управления и принятия решений;
• упрощение и стандартизация бизнес- операций. Приведение, насколько это удается, бизнес-операций к возможностям выбранного ПО и отказ от его модификаций;
• унификация оборудования и аппаратно-программных средств. использование аппаратно-независимого ПО, соответствующего промышленным стандартам;
• активнейшее участие во внедрении сотрудников предприятия.

Участие персонала компании во внедрении системы заслуживает особого внимания.

Вообще говоря, оптимальная степень вовлеченности сотрудников и объем использования консультантов зависит от сложности и масштабов проекта. Есть проекты, которые полностью делаются консультантами, а результаты представляются заказчику. Это нормально для небольших проектов с низким уровнем риска. Но чем больше и сложнее проект, тем важнее участие в нем сотрудников предприятия.

Конечно, правильно подобрать соотношение и определить расстановку сил в команде проекта — это искусство. В проектах компании Oracle считается, что в среднем должно быть два — три сотрудника на одного консультанта. Однако на разных участках эта пропорция может сильно варьироваться.

Надо хорошо понимать, какую роль в проекте должны играть консультанты. Безусловно, знание внедряемой системы — это то, за что им обычно платят. Но не менее важная их функция — обеспечивать на практике выполнение проектных технологий и быть костяком команды. Без их поддержки руководителю проекта гораздо труднее объяснить методологию и добиться, чтобы все неизменно следовали ей. Участие консультантов значительно снижает риск того, что проект перейдет в неконтролируемое состояние, поскольку они умеют правильно оценить ситуацию и вовремя направить ее в нужное русло. Как люди, имеющие опыт работы в проектной среде, консультанты, как правило, спокойнее относятся к сложным моментам и неизбежно возникающим проблемам и морально поддерживают остальных членов команды. Они передают не только знания о системе, но и опыт ее внедрения.

Однако всем известно, что это удовольствие дорогостоящее. Если проект длительный, то можно добиться значительной экономии средств, подготовив с помощью тех же консультантов собственную команду, которая будет вести проект и поддерживать систему в дальнейшем.

По окончании проектных работ консультанты уйдут. Если сотрудники с самого начала принимали в них активное участие, значит, они знают систему не хуже, а может быть, и лучше консультантов. Соответственно в случае возникновения нештатных ситуаций скорость принятия решений и устранения проблем будет намного выше.
Кроме того, учитывая необходимость постоянной адаптации системы к изменяющимся условиям работы, квалифицированные сотрудники необходимы для того, чтобы компания сохранила независимость от поставщиков и сократила расходы на консультационные услуги.

Часто можно услышать такой аргумент против создания своей команды: люди в ходе проекта растут, обучаются, для них открываются новые возможности и в том числе — возможность перехода в другую компанию на большую зарплату. Но даже значительное повышение зарплаты порой не спасает. Спорить трудно, это проектный риск, это жизнь; люди меняются, растут, стремятся к новым горизонтам. Естественно, нужно планировать рост ведущих специалистов и готовить им замену. И есть множество примеров, когда члены проектной команды становились преуспевающими руководителями и талантливыми новаторами, а на их места приходили новые сотрудники, которым было у кого учиться.

Если же нужно сохранить команду для дальнейшей работы, разрабатывайте программу стабилизации, но имейте в виду, что не все действия в ней связаны с материальными затратами. Порой бывает достаточно правильно спозиционировать проект, донести до коллектива мысль, что внедренцы — это элита компании, стратегический резерв руководства, и люди начинают работать с удвоенными усилиями, проявляя чудеса приверженности новому делу. Команда высококвалифицированных специалистов является одним из главных результатов проекта, и отказ от ее создания обрекает проект на неуспех. Тем более что этот ресурс, повторимся, может быть использован по завершении работ не только для сопровождения и развития внедренной системы, но и для успешного выполнения других, не менее важных задач.

Существует мнение, что полностью выделенные на проект специалисты отрываются от реальной жизни подразделения, перестают чувствовать пульс бизнеса. Наверное, случаи бывают разные. Если кто-то рассматривает работу над проектом как синекуру, когда уже не нужно «париться» над ежедневными проблемами, а надо решать исключительно концептуальные задачи, мастерски делегируя принятие решений консультантам, то да, наверное, отрыв от действительности происходит. Если же честно подходить к выполнению своих обязанностей, то работа в проекте позволяет посмотреть на жизнь предприятия со стороны, глубже понять суть бизнеса, найти красивые решения, увидеть перспективы. Если проект делается не для галочки, то участие в нем дает колоссальные возможности профессионального роста и хороший карьерный шанс.

При оценке расходов и доходов нужно учитывать еще и такой момент.

Часто желаемое выдают за действительное, путая потенциальные выгоды с реальным снижением расходов и увеличением доходов.

Например, вводится система документооборота, которая сокращает время, затрачиваемое сотрудниками компании на ежедневные операции. Чтобы посчитать возможный эффект от ее внедрения, бизнес-аналитики оценивают высвобождаемое рабочее время, умножают его на некий экспертный коэффициент использования полезного времени и на среднюю стоимость часа сотрудника. Получают денежное выражение «выгоды».

На самом же деле в освободившееся время эти дорогостоящие сотрудники начинают исследовать содержимое интернета, плата за трафик возрастает и эти самые выгоды превращаются в дополнительные расходы.

В приведенном примере хорошо видно, насколько результаты проекта зависят от организационных решений, которые его сопровождают, — уволить высвободившихся сотрудников или занять их еще чем-то общественно полезным. Это выводит нас на следующий вопрос: от кого зависит успех проекта, кто несет ответственность за его результаты?

Источник: http://www.intalev.ru