Автор статьи: Роберт Каплан
>
Трагические события 11 сентября способствовали возникновению многих вопросов о целесообразности нашего существования. Руководители должны общаться с сотрудниками и объяснять им ту важную задачу, которую они выполняют и насколько их организация полезна обществу.
Все мы были шокированы событиями, произошедшими 11 сентября. Неожиданные и очень жестокие теракты заставили задуматься многих людей над смыслом своего существования и целесообразности работы. В этот период работники особенно рассчитывают на своих руководителей на работе, а не на политических лидеров, желая понять значение. Руководители должны внушить мысль о том, что их ежедневный труд очень важен. Значимость вклада работника должна обсуждаться на разных уровнях.
Прежде всего, сотрудники должны ощущать, что они работают в организации, представляющей большую ценность в мире. Они должны понимать, что успех организации не только приносит прибыль держателям акций, но и потребителям, поставщикам и всем, кто сотрудничает с компанией. Работники хотят быть знать, что стратегия компании положительно влияет на общество, а товары и услуги этой компании полезны ему. Во-вторых, работникам необходимо осознавать свой реальный вклад в организацию. Они должны знать, почему они полезны в этой компании, какова их роль в выполнении компанией своей миссии.
Наконец, работники должны чувствовать эффективность и значимость деятельности компании. Они должны быть убеждены, что компания не тратит понапрасну ресурсы в собственных интересах. Плохо функционирующие организации, где царит бюрократия, задавливающая инициативу, вызывающая распри из-за неспособности широко мыслить, находятся на виду у всех и деморализуют людей.
Насколько интересны эти идеи? Мой 20-летний опыт подсказывает, что сами меры важны. Если они соотносятся с экономическим развитием и целями организации, тогда у работников повышается мотивация. Несостоятельные действия, основанные на операционных технологиях и в обстановке соперничества десятилетий препятствуют преобразованиям.
Слабая система мероприятий вызывает у работников сомнения относительно компетенции менеджеров, система управления которых идет в разрез с экономической реальностью и целями организации.
Два нововведения, с которыми я столкнулся, — Balanced Scorecard и экономически активные системы стоимости — являются важным инструментом для эффективного управления. Также это дает работникам информацию для более выгодного представления своей работы в соответствии с целями и задачами компании. Во всех организациях имеются финансовые системы, предельно точно (иногда излишне) определяющие расходы по категории, функциональности, подразделениям, регионам. Системы планирования ресурсов предприятия (ERP) стоимостью десятки или даже сотни миллионов долларов предоставляют унифицированные, всеохватывающие отчеты о доходах и расходах в режиме реального времени. Но знание того, сколько вы тратите и какие получаете доходы дает совсем немного информации о реальной стоимости товаров и о прибыли компании.
Нейтрализуем потери, выбираем возможности
Организациям необходимы состоятельные системы стоимости, которые совмещают расходы со стоимостью практических действий и бизнес процессов, а также со стоимостью выпускаемых товаров, оказанных услуг, когда обслуживание клиента оценивается на основе всего выше перечисленного. Экономически активные системы стоимости позволяют менеджерам видеть полную стоимость процесса неэффективной деятельности, процент неприбыльных товаров и услуг, а также дают информацию о потребителях, которые все это испытывают. Организации должны нейтрализовать потери, где бы они не возникали — в процессе неэффективной деятельности, или среди неприбыльных товаров и услуг или среди потребителей. Экономически активные системы стоимости предоставляют информацию о том, где предположительно могут подстерегать потери в компании.
Таким образом, руководство способно принимать осознанные решения и предпринимать действия, которые будут преобразовывать неэффективные шаги и потери в прекрасные возможности и прибыльные дела, которые можно очень быстро реализовать.
Состоятельные системы стоимости очень критичны для выбора возможностей, позволяющих улучшить работу, а также для определения истоков неприбыльных товаров и услуг или неблагонадежных потребителей. Но системы стоимости не могут двигать организацию к желаемым стратегическим целям. Руководство должно уметь формулировать корпоративные ценности.
Полная картина создания ценностей
Есть старая шутка про экономиста, знающего все о стоимости и не имеющего представления о ценностях. Balanced Scorecard выдает процесс, описывающий стратегию, т.е. чего организация хочет добиться и как она выполняет свои стратегические задачи. Цели и мероприятия в свете финансовой перспективы и потребительской способности Balanced Scorecard отражают результаты, которых добивается компания вместе с финансирующими организациями (акционерами и потребителями либо другими лицами, если это некоммерческая структура). Цели и мероприятия в свете внутренней перспективы обучения и роста демонстрируют, как работники, поставщики, а также современные технологии сопрягаются друг с другом в условиях важных процессов, которые создают особо значимые предпосылки для потребителей и держателей акций.
Составление стратегической схемы всех целей и мероприятий, причинно-следственных связей четырех перспектив создает современную картину деятельности компании по созданию ценностей.
Эта новая презентация стратегии взаимодействует с каждым работником, объясняя, что представляет собой компания: каким образом она собирается создавать долгосрочные ценности и как каждый сотрудник может повлиять на это, внеся свой вклад. У людей нет жестких и узких обязанностей — наследия научного управления из прошлого века. Теперь их склоняют к тому, чтобы выполнять свою работу лучше и качественнее день ото дня, таким образом способствуя успешному продвижению самой компании и удовлетворяя личные амбиции. Новые идеи, информационные источники, а также действия, сопряженные с корпоративными задачами, исходят из основных новоизобретений компании и их вспомогательных офисов. Сотрудники действительно знают, чего организация хочет достигнуть и как они лично могут этому способствовать. Подразделениям компании — отделу бизнеса, отделам поддержки, общим сервисным отделам — ясно, как они работают на компанию в контексте общей стратегии, так они могут создавать корпоративные ценности внутри отдела и, сотрудничая с другими отделами.
Источник http://www.intalev.ru
