Автор статьи: Сироткин Дмитрий
Проблемауправленческая — какими методами добиваться реальных изменений в организации,изменений в восприятии и понимании людей, изменений в системе (приоритетах)работы.
Наличиеу руководителя видения ключевых «точек» изменения и представления о последовательностии временных параметрах конкретных изменений позволяет предметно формулироватьзадачи при использовании тех или иных методов. В таком случае под вопросомоказывается эффективность применения «стандартизированных» методов (тренинги,групповые обсуждения, рабочие группы и т.д.)., решающих «стандартные» задачи(принятие необходимости изменений и разработка программы конкретных действий,преодоление сложившихся стереотипов и задействование творческого потенциаласотрудников и т.д.).
Возникаетнеобходимость в целевых методах. Решаемые с их помощью задачи, с одной стороны,более конкретны, локальны (например, не обсуждать маркетинговую концепциюпредприятия, а изменить видение перспективности внутреннего рынка руководителеммаркетинговой службы), а, с другой стороны, в большей степени подчинены общим,ключевым управленческим задачам (так, в данном случае изменение виденияперспективности внутреннего рынка тесно связано с принятием решения опродолжении производства неприбыльной на данный момент, но перспективной группыпродукции). Таким образом, основным различием между «нецелевыми» и целевымиметодами состоит в том, что «нецелевые» методы привносят задачи извне, ацелевые — воплощают задачи, вырабатываемые внутри организации.
Наименьшиеразличия между «нецелевыми» и целевыми групповыми методами — в форме проведенияи процедурах (групповая дискуссия, разбиение на подгруппы и др.). Однако дажездесь обнаруживаются интересные отличия. Например, фокус-группу для детальногоанализа и оценки рыночных перспектив новой модели технического изделияэкспертами — потенциальными потребителями можно проводить «в чистом виде» или вприсутствии руководителей предприятия, ответственных за конструирование,производство и сбыт изделия. Если же процедура проведения группового обсужденияпредусматривает включение руководителей предприятия в заключительное обсуждениеи выступления по итогам обсуждения от лица предприятия-производителя, то можноговорить о ином содержании метода.
Крометрадиционной задачи получения детальной оценки нового изделия решаютсядополнительные, не менее важные задачи:
-формирование у представителей предприятия реальных представлений о потребителе,снятие часто встречающихся на предприятиях стереотипных представлений опотребителе как о "типичном", среднестатистическом и безликом;
-формирование у представителей предприятия реальных представлений о восприятиипотребителем их продукции, разрушение иллюзий о том, что новая модель будетхорошо покупаться уже только потому, что она новая и более совершенная (особенноактуально для конструкторов);
-стимулирование командообразования "под задачу" через выявлениепроблем, требующих согласованных между руководителями решений по изменениям вцепочке от конструирования до продажи изделия;
Рассмотримвозможности использования целевых методов для обеспечения изменений в структуреорганизации. В нашем случае это — выделение в отдельную структуру всехподразделений оборонного предприятия, задействованных на разработку,производство и сбыт основной группы продукции гражданского назначения. Основныетрудности, как часто бывает в таких случаях, оказались связаны не с объективной(неудовлетворительность существующей системой и необходимость ее измененияпризнавались большинством руководителей), а с субъективной стороной предполагаемыхпреобразований (изменения статусных позиций, полномочий и сфер управления рядаруководителей как внутри структуры, так и в «верхнем эшелоне власти»). Нарациональном же уровне сопротивление изменениям концентрировалось наобъективной стороне преобразований и выражалось в дискредитации идеи (конечнаяцель — развалить завод, разбив его на несколько самостоятельных предприятий),выдвижении разнообразных аргументов «против» и прогнозировании необратимыхпоследствий.
Задачамицелевого группового обсуждения в такой ситуации стали:
- Принятие руководителями неизбежности изменений на предприятии. Осуществляется путем открытого обсуждения необходимости изменений и возможных альтернатив и снятия выдвигаемых аргументов «против». решение такой задачи «по честному» требует большой подготовительной аналитической работы и выдерживания в ходе обсуждения четких критериев (реально — нереально и др.) и такой последовательности вопросов, которая позволила бы выявить и «снять» все имеющиеся аргументы «против» от принципиальных до курьёзных. Особо следует отметить конструктивную роль введения экономических критериев и зависимостей (достижение точки безубыточности, минимальный объём продаж, покрытие переменных затрат и др.).
- Выработка реальной, наиболее жизненной и приемлемой для руководителей-участников обсуждения, модели новой структуры. В ходе работы по первой задаче методом исключения очерчиваются контуры модели новой структуры, однако, лишь после решения этой задачи, сама модель становится предметом обсуждения. Эта часть похожа на переговоры и вызывает особую включенность участников, так как изменения структуры напрямую связаны с перераспределением полномочий.
- Определение ключевых направлений деятельности новой структуры. Позволяет «вдохнуть жизнь» в пока ещё умозрительную модель и включить руководителей в судьбу новой структуры на содержательном уровне. На эту задачу работает совместное продуцирование идей по выходу из кризиса («мозговой штурм»). Следует отметить, что реальность кризиса (финансового, сбытового, организационного) является основным условием жизненности и результативности такой работы.
- Закрепление достигнутого понимания необходимых изменений и формулирование требуемых управленческих решений. Главное здесь — факт публичного высказывания «первым лицом» своей позиции по проблеме, накладывающее на него дополнительную ответственность по реализации изменений. Если исходить из предположения, что изменения в организации реализуются в той мере, в какой их осознает (принимает) руководитель, то по такому выступлению можно примерно понять, какие управленческие решения будут приняты, а какие — нет.
- Важная дополнительная задача — «смотрины»: выявление в процессе обсуждения, во-первых, наиболее подходящей из 3-4-х руководителей кандидатуры на должность руководителя новой структуры, а, во-вторых, апробация совместной работы наиболее вероятных составов управленческой команды. Реализация задачи требует кропотливого предварительного анализа имеющегося кадрового потенциала и предусматривает специальные процедуры: рассаживание участников, разбиение группы на подгруппы и назначения в них «главного», выступления от подгрупп и др.
Опытпроведения дает основания вывести некоторые практические рекомендации поведению обсуждения:
-следует жестко (иногда до грубости) придерживаться процедуры проведенияобсуждения при гибком (уклончивом) реагировании на провоцирование ведущего куходу с позиции «незаинтересованной стороны»; это связано с перемещением наопределенном этапе «энергии сопротивления» с объекта «содержание изменений» наобъект «инициаторы изменений» («работы невпроворот, а нас тут заставляют вдурацкие игры играть, пора расходиться», «сами ничего предложить нам не можете,хотите, чтобы мы за вас всё сделали» и т.д.);
-трудно избежать искушения «выхватить» из услышанных мнений «нужное», близкоетебе и не продолжить: «а не это ли мы и ищем?»; результат достигается быстрее,но при этом обесценивается для участников (отчуждается); однако же, следуетжестко придерживаться процедуры проведения обсуждения;
Можнобыло бы привести и другие варианты групповых обсуждений, в которых предметомрассмотрения становились убыточность производства определенного изделия илисопротивление изменениям как явление. Главным являются не темы обсуждений и неособенности процедуры их проведения, а неслучайность, осмысленность появленияименно их именно на данном этапе развития организации.
Безусловно,целевые групповые обсуждения — лишь один из методов активизации изменений ворганизации. Его следует применять как результирующий при прохождении определенногоэтапа (этапа подготовки или этапа реализации изменений) развития организации.
Взаключение подчеркнем, что проведение целевого группового обсуждения может бытьуспешным лишь при включенности его в процесс работы с организацией как целым повсем основным направлениям (работа внутренних или внешних консультантов).именно поэтому целевое обсуждение не может быть заказано как отдельная работа.
Первоисточник — www.altrc.ru