Автор статьи: Соколова Татьяна
Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Более того, компетентность в данной области отличает эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Управленческие решения принято делить на три большие категории:
Стратегические решения. Они связаны в большей степени с проблемами, внешними по отношению к организации. Это вопросы развития организации, выбора продукта для производства, выбор рынка для его реализации, позиционирование и т.д.
Административные решения. Сюда относятся проблемы, связанные с необходимостью эффективной организации труда и распределения ресурсов предприятия.
Оперативные решения. Связаны с максимизацией доходности текущих операций. Основные решения включают в себя вопросы ценообразования, маркетинговой стратегии, производственные вопросы и др.
Организации имеют цели, задачи, собственную внутреннюю культуру, ресурсы, технологии и отношения. Люди, принимающие решения, часто должны балансировать, стараясь увязать противоречивые условия.
В то же время понятно, что каждое из таких решений может быть как простым для принятия, так и очень сложным. Все зависит от конкретных условий.
Это подводит нас к вопросу о том, каковы характеристики наиболее сложных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, проблем, для решения которых часто требуется профессиональная помощь. Назовем этот класс проблем макропроблемами.
Мы провели небольшое исследование, в котором просили руководителей компаний малого бизнеса охарактеризовать проблемы, которые оцениваются ими как сложные, для решения которых желательно приглашение внешнего консультанта.
В результате мы получили следующую картину характеристик макропроблем в организации:
Неадекватные цели и задачи. Это ситуация, когда ключевые фигуры организации имеют двусмысленные и/или конфликтующие между собой цели и задачи. Это является следствием того, что в процессе развития компании не уделяется достаточное внимание периодическому пересмотру задач и прояснению неясных моментов. В результате возникает разное видение путей дальнейшего развития компании у ключевых фигур.
Неполная концептуализация проблемной ситуации. Обычно не существует модели проблемы ни на концептуальном, ни на прагматическоом уровне. У различных участников есть кусочек общей проблемы, и, как следствие, непонятно, что известно о проблеме и что — нет. Это приводит к невозможности эффективно обсуждать проблему внутри компании. Действия, которые приводят к эффективному результату, в этом случае требуют и полного понимания общей картины происходящего, и возможности эффективно общаться между собой.
Запутанный контекст решения. Путь логического следования анализу проблемы (рациональный анализ) приводит к потере общей картины и субъективной неудовлетворенности возможным решением.
Высокий риск неудачного решения. Как правило, речь идет о решении стратегического уровня, что часто связано со значительными финансовыми, людскими, материальными и временными затратами.
Ориентация проблемы на будущее. Сложности возникают с решениями, которые оказывают как краткосрочное, так и долгосрочное влияние на деятельность предприятия. Трудности с прогнозированием долгосрочного влияния сегодняшнего решения на положение предприятия в будущем являются общей чертой макропроблем.
Проблема с количественным описанием. В большинстве случаев существует возможность представить лишь ограниченный набор количествнных переменных, необходимых для прояснения ситуации. Остальные данные основаны на неполной и/или недостаточной информации.
Проблемы с интерпретацией данных. Данные, полученные в результате проведенных исследований и/или аналитической работы неудовлеворительны и интерпретируются по-разному различными сотрудниками. Люди не являются машиной или процессором, которых никак не волнуют результаты. Как правило, на интерпретацию данных оказывает большое влияние собственные потребности сотрудников подразделений.
Таким образом, мы можем определить макропроблему как ситуацию, в которой для принятия решения требуется вовлечение нескольких сторон, имеющих н
есовпадающие мнения при недостатке объективной информации и высокой стоимости решения.
наше исследование показало, что наибольшую сложность вызывают не столько индивидуальные решения, сколько решения с участием нескольких людей, часто имеющих разную информацию и разные субъективные представления о том, что верно и что ошибочно.
Естественной частью процесса принятия решений в такой ситуации являются многочисленные совещания, как в узком кругу (только ключевые фигуры фирмы), так и в расширенном (другие заинтересованные лица). Трудности проведения таких совещаний приводят к затруднениям в принятии эффективных решений.
Одним из вариантов помощи руководителям может стать схема проведения жестко структурированнного совещания с элементами нормированния поведения. Проведение такого совещания требует предварительной работы, как со стороны консультанта, так и со стороны руководства фирмы. Само совещание занимает от 4 до 8 часов и его рекомендуется проводить в выходной день.
Разработка совещания проходит в несколько этапов:
Руководитель организации и консультанты формулируют цель проведения совещания. Она должна быть максимально конкретна. Например, при выборе стратегии развития организации для конкретного совещания выбирается только одна из возможных стратегий
За две недели до проведения совещания ключевым фигурам организации, отвечающим за различные направления деятельности, и чье мнение учитывается при принятии решений, дается задание подготовить презентацию своей позиции и своего взгляда на предлагаемый вариант развития по схеме SWOё-анализа: сильные/слабые стороны фирмы, возможности и угрозы со стороны рынка. Обязательно должно быть выполнено одно условие: презентация должна подкрепляться фактами, коротко сформулированными на небольших карточках.
Само совещание проводится консультантом при заранее оговоренных правилах его проведения. Все правила делятся на три категории: первая категория касается условий, имеющих отношение к логистике и позволяющим быть уверенным, что сценарий совещания будет выполнен до конца. Вторая категория касается создания условий, при которых пооощряется высказывание разных точек зрения. Третья категория правил помогает в достижении консенсуса при различии во взглядах.
Сценарий проведения совещания объявляется заранее и проходит 6 шагов.
Шаг первый. Взгляд на вопрос с точки зрения конкретной службы, подразделения, направления. Этот шаг позволяет высказать собственное мнение по вопросу и зафиксировать его набором подтверждающих аргументов. Презентации не должны занимать более 10-15 мин каждое.
Шаг второй. Взгляд со стороны: высказывание мнений, опасений, трудностей в той же степени, как и возможностей в отношении соседнего подразделения. На этом шаге создается максимально возможное информационное поле, на котором зашифрованы как будущие проблемы, подводные камни, так и потенциал развития.
Шаг третий. Проблематизация: любой аргумент, факт, информация возводятся в ранг вопроса. Дается около 15 мин на усвоение нового аспекта.
Шаг четвертый. Расстановка приоритетов: единоличное ранжирование вопросов методом весовых коэффициентов. В результате прохождения этого шага мы получаем структуру наиболее значимой информации для принятия решения.
Шаг пятый. Создание карты решений. Участники совещания разделяются на 3-4 группы и прорабатывают карту решений по 2-3 вопросам каждая группа. Вид карты решений зависит от конкретных условий и подготовленности группы. Это может быть сетевой график, описание бизнес-процесса или календарный план работ.
Шаг шестой. Адаптация. На этом шаге происходит совмещение карт решений, выработанных группами, и адаптация рекомендаций к возможностям подразделения и фирмы и определение сроков выполнения работ. Прохождение этого шага позволяет выйти на этап оперативного планирования.
Таким образом, проведение структурированного совещания с элементами нормированного поведения позволяет провести очень интенсивный и качественный анализ одной из возможных альтернатив решений и перевести разговор из плоскости общей озабоченности и тревожности — при наличии неполной, недостоверной информации и различия во мнениях — в плоскость оперативного планирования.
Первоисточник — www.altrc.ru
