Автор статьи: Драницына Екатерина
Уже после первого года своей работы эта торговая сеть стала лидером
розничной торговли России. Сейчас в нее входят более ста магазинов, и
каждый месяц открываются три-четыре новых. За три года товарооборот экономичных
универсамов «Пятерочка» увеличился в 8 раз и достиг к концу 2001 года
$212 млн.
«Пятерочка» доказала свою конкурентоспособность, в короткие сроки став
крупнейшей в стране торговой сетью универсамов экономического класса.
Ежегодно «Пятерочка» обслуживает более 150 млн покупателей и реализует
продукцию 500 российских и иностранных компаний. В чем причина такого
успеха? Менеджеры компании утверждают, что это всего лишь умение экономить
и использовать ресурсы рационально.
«изучив европейский опыт по созданию торговых сетей, мы старались взять
самые эффективные технологии, которые адаптировали под свой бизнес и дополнили
собственными разработками,-говорит директор петербургской сети магазинов
«Пятерочка» Сергей Лепкович.-В этом и заключается основа успешной работы
компании и этим объясняется ее способность открывать в месяц по 3-4 магазина».
Первые шаги
Первые магазины «Пятерочка» появились в январе 1999 года в Петербурге.
В оборудование и модернизацию помещений были вложены деньги компании «Агроторг».
К тому времени ООО «Агроторг» располагало значительными средствами после
ликвидации прочих своих предприятий. идея заключалась в том, чтобы создать
сеть магазинов, подобных тем, что существуют на Западе, но приспособленных
к российским условиям. В качестве образца взяли европейские мини-маркеты
и дискаунтеры, такие как, например, немецкая торговая сеть Aldi.
решено было ориентироваться на финансовые возможности и запросы большей
части населения. Платежеспособность потребителей в тот период резко упала.
Поэтому на первый план вышло требование экономичности и низких цен. Компании
пришлось вести достаточно жесткую конкуренцию с оптовыми рынками. Но магазины
выгодно отличались от уличных рынков. По словам Сергея Лепковича, «в названии
компании уже изначально была заложена ее философия, в основе которой удовлетворение
пяти основных потребностей клиента».
Начинали очень скромно. Торговая площадь в первых магазинах составляла
около 400 кв. м, ассортимент не превышал шестисот наименований. Позже
магазины начали увеличивать торговую площадь и более рационально использовать
ее. Сейчас ассортимент товаров достиг трех с половиной тысяч наименований.
В основном это самые востребованные продукты, то, что можно быстро реализовать.
расширение сети
Уже к началу 2000 года «Пятерочка» стала лидером розничной торговли России.
Такому стремительному росту числа магазинов способствовала и поддержка
со стороны органов власти. В феврале губернатор Петербурга Владимир Яковлев
подписал распоряжение «О создании в Санкт-Петербурге сети социальных магазинов
«Пятерочка». В Москве сложилась аналогичная ситуация. «Пятерочку» поддержали
правительство и мэрия. Сейчас московская мэрия обсуждает возможность выделения
земельных участков в новостройках под строительство новых универсамов.
Несколько магазинов были открыты в пригородах Петербурга. Это подсказало
руководству сети возможность тиражирования типового проекта и дальнейшего
продвижения в регионы. «Пятерочка» готова продавать местным бизнесменам
технологию, использует свои связи с поставщиками и таким образом добивается
скидок, налаживает контакт с властями.
Открытие региональных магазинов должно увеличить объемы продаж и прибыль
компании. Увеличение размеров сети, по мнению руководства, никак не отразится
на ее эффективности и управляемости. Менеджеры считают, что региональные
рынки абсолютно самостоятельны. Поэтому единый руководящий центр может
только затормозить развитие сети. Каждый региональный отдел компании полностью
самостоятелен в своих решениях. Это позволяет максимально учитывать региональные
особенности потребления и приводить ассортимент в соответствие с требованиями
потребителей. Несмотря на то что офисы в Петербурге и Москве работают
по единой технологии и открывают типовые магазины, их ассортимент абсолютно
не совпадает в 85-90% случаев. Предполагается, что расхождение с другими
регионами России окажется еще более значительным.
Простая математика
Так называемые экономичные универсамы обслуживают около 60% населения.
Кроме того, вероятными клиентами таких магазинов могут стать покупатели
с оптовых рынков. А это уже составляет значительную долю покупателей.
На сегодняшний день в «Пятерочке» делают покупки более 32% петербуржцев.
Отличники из «Пятерочки» посчитали, что экономичные универсамы окупаются
значительно быстрее, чем гипермаркеты, а доли рынков получаются примерно
одинаковые.
Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены
должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые
рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то
в «Пятерочке» всего лишь 10-12%. В результате продукты стоят на 10-15%
дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах
и гипермаркетах.
Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно,
нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть
непозволительной роскошью.
Рациональность, надежность и экономичность стали базовыми принципами
работы компании. Максимально эффективное использование имеющейся торговой
площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный
стенд. Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе
с потребительским спросом. Свободные торговые площади сдаются в аренду.
Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг
для потребителей.
Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную
подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки.
В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама.
«Пятерочка» пользуется собственным автотранспортом. В компании есть даже
собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить
сроки постройки магазинов до четырех месяцев.
Свой среди своих
Сейчас около 75% товаров, реализуемых через торговую сеть «Пятерочка»,-это
товары российского производства. Компания работает с 500 поставщиками.
Сергей Лепкович поясняет: «Ни для кого не секрет, что сегодня зарубежные
производители, реализуя свой товар через иностранные сети, за счет договорных
отношений устанавливают демпинговые цены и тем самым снижают интерес покупателей
к российским товарам. Пример «Пятерочки» как компании, в которой создана
эффективная структура формата дискаунтера как компании, значительно сократившей
цепочку посредников и снизившей до минимума все издержки, доказывает,
что теперь стало возможным успешно конкурировать с западными сетями».
В «Пятерочке» практикуется взаимовыгодная форма работы с поставщиками.
Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также
продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных
с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате
растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в
магазинах. Производитель в свою очередь увеличивает объем выпускаемой
продукции и, соответственно, получает дополнительную прибыль. именно поэтому
основными требованиями к поставщикам являются минимальная себестоимость
продукции, высокое качество товара и упаковки, соблюдение графика поставок
и удобная логистика.
Транснациональные корпорации устанавливают одинаковые цены для всех участников
рынка. Причем до 30% стоимости брэндовых товаров составляют затраты на
рекламу. Российские производители тем временем располагают сравнительно
небольшими бюджетами на продвижение своих товаров. Но у них более оптимальное
соотношение цены и качества, более гибкая политика ценообразования и дистрибуции.
исследования показали, что спрос покупателей на продукцию российских марок
в последнее время заметно вырос. Поэтому в ближайшее время «Пятерочка»
планирует изменить ассортимент, вывести из него часть транснациональных
брэндовых товаров и заменить их отечественными аналогами.
интересно, что «Пятерочка» не вкладывает деньги в исследования рынка.
В сети даже нет отдела маркетинга. Просто все сотрудники регулярно проводят
собеседования с клиентами, выясняя их предпочтения. Результаты опросов
обобщаются еженедельно, и с ними знакомятся представители всех служб,
отвечающих за товародвижение и учет. На основе этих данных принимаются
решения по ассортименту.
Качество
итак, «Пятерочка» выиграла битву за клиентов и за торговые площади, приобрела
стабильных поставщиков. После этого развернулась всесторонняя борьба за
качество — качество товаров и услуг. Это было следствием изменившихся
запросов потребителей. Оправившись от финансового кризиса, покупатели
вновь задумались о престиже.
Специалисты компании подсчитали, что 90% ее ассортимента рассчитано на
покупателей с доходом $300 на семью. В соответствии с этим представлением
развернулась новая рекламная стратегия. Теперь покупатель может вернуть
в магазин любой не понравившийся ему товар, даже без чека.
Сергей Лепкович так описывает свою целевую группу: «Пятерочка»-это магазины
для экономных и расчетливых покупателей, которые контролируют свои расходы
не в ущерб качеству и привычкам. Причем возраст, пол и социальный статус
значения не имеют. Мы создали принципиально новый тип магазинов — универсамы
экономического класса. наши клиенты — люди, не бросающие денег на ветер.
«Пятерочка» — это магазины для умных и экономных».
В марте 2000 года «Пятерочка» открыла собственный учебный центр по подготовке
и повышению квалификации персонала. Это своеобразная фирменная школа-магазин,
где сотрудники проходят тренинги. Одновременно могут обучаться до 100
сотрудников, индивидуально и в группах. Еженедельно на работу принимается
70-80 человек, которые проходят обучение и переподготовку в этом магазине.
Работников обучают думать быстро, действовать автоматически, разговаривать
вежливо. Конкурс для желающих работать в «Пятерочке»-25 человек на место.
Производительность труда влияет на снижение издержек в не меньшей степени,
чем все остальное. По штатному расписанию в каждом магазине работают 17-20
человек в смену, в то время как в универсаме-60-70. Ежедневные действия
каждого сотрудника выверены, просчитаны и типизированы для более рационального
использования времени. В случае необходимости служащие просто заменяют
друг друга.
Сергей Лепкович признается: «Мы не стремимся брать в «Пятерочку» тех,
кто прошел «советскую школу торговли». Такой сотрудник уже не может отказаться
от навязанных когда-то стереотипов. И наоборот, человек «со стороны» лучше
обучаем. Он более активно воспринимает все новое и глубже осознает свою
корпоративную идентичность. Главные качества, необходимые менеджеру,-это
умение четко и грамотно ставить задачи, быстро принимать необходимые решения».
из 70 руководителей высшего и среднего звена в «Пятерочке» почти треть
составляют бывшие кадровые офицеры. В компании, почти как в армии, установлены
лимиты для принятия решений. Если обычный сотрудник должен сориентироваться
за две-три минуты, то высшее руководство не должно размышлять более шести
часов. Сергей Лепкович убежден, что «военные лучше обеспечивают выполнение
сложных задач в кратчайшие сроки». К примеру, управляющий московской сетью
магазинов «Пятерочка» Владимир Посаженников, также бывший военный, смог
за год открыть в Москве 36 универсамов.
На автопилоте
Скорость и точность бизнес-процессов в «Пятерочке» считают одним из основных
показателей эффективности работы сети. Комплексная автоматизация торговли,
четкое следование схемам и постоянный контроль позволяют также снижать
издержки. Внутри компании существует подразделение, которое регулярно
проверяет логистику, оценивая качество, скорость и стоимость процессов
и связанный с ними риск.
Закупка товаров и ценообразование в магазинах происходят централизованно.
Все направления работы компании-от сложнейших логистических операций до
самых элементарных-описаны в бизнес-процессах. Они структурированы и входят
в систему информатизации и управления.
«Пятерочка» считает автоматизацию и внедрение IT-технологий своей стратегической
задачей. В магазинах установлена единая система электронного документооборота
«Пятерочка+». Она была разработана специалистами компании с учетом всей
специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику,
закупку, реализацию и товародвижение в магазинах. Это позволило уменьшить
расходы, время операций и затраты труда более чем на 30%.
С декабря 2000 года «Пятерочка» объединила своих поставщиков в единую
информационную сеть. В интернете функционирует закупочный портал.
К концу этого года «Пятерочка» переведет управление всеми товарными потоками
на единую автоматизированную компьютерную систему «Автозакупщик». Система
позволит закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать
весь процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине,
а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных
с ней электронных контактов. При этом существенно сокращается время оформления
заказа. Это сделает сеть более гибкой и удобной для поставщиков.
Последние know-how
В 2001 году «Пятерочка» начала строительство офисно-логистического центра,
который обеспечит все температурные режимы хранения продуктов. Его введут
в строй в конце этого года. В проект было инвестировано около $7 млн.
Комплекс площадью около 30 тыс. кв. м станет одним из крупнейших логистических
терминалов в России. Одновременно на складе можно будет хранить до 3 тысяч
видов товаров. Ежедневно через терминал будет проходить 1200 тонн грузов.
В логистическом центре будет использована модернизированная технология
по управлению розничным складом EXECED 4000 американской компании ЕХЕ
Technologies. Это первый подобный опыт среди отечественных торговых компаний.
ЕХЕ Technologies-мировой лидер в производстве ПО для управления. EXECED
4000-это целая технология работы. Около 80% крупных западных ритейлеров
используют технологии ЕХЕ. Среди них Tesco, Sainsbury, Guess, Hannaford
Bros. Co., Metro, Wal-Mart Stores, Inc., Bradlees Stores, Inc. и многие
другие. «Пятерочка» внедряет более совершенную, модифицированную модель,
особенность которой заключается в широком использовании радиочастотных
терминалов.
Технология EXECED 4000 оптимизирует самый энергоемкий складской процесс
— сборку, с помощью наклейки стикеров на каждую упаковку, и упорядочивает
приемку товара с помощью изготовления ярлыков с уникальным номером и штрих-кодом
для каждой палетты. Места и ячейки в зоне сборки и складирования грузов
запоминаются в общем компьютере системы. При этом сокращается количество
ошибок, возникающих при комплектации заказов. Зона сборки автоматически
пополняется товаром по определенному алгоритму. Система позволяет собирать
заказы для продуктов с короткими сроками хранения. Поэтому весь товар,
который поступает в течение дня на склад, отгружается в магазины без остатка.
Такой уровень автоматизации и механизации позволит снизить трудозатраты
на 30%, сократить объем занимаемых складских площадей в 2-2,5 раза, уменьшить
затраты на логистику в 2-3 раза. Кроме того, в 2 раза сократится время
на обработку груза, комплектацию и доставку продуктов в магазины. Количество
персонала, работающего на складе, уменьшится на 30%. Затраты на операции
по движению товара снизятся в 2-3 раза. Это выгодно для поставщиков. Терминал
возьмет на себя работы по логистике. Это позволит магазинам держать низкие
цены, сопоставимые с ценами оптовых рынков, и привлечь их клиентуру. Такой
же центр предполагается построить и в Москве.
итоги и планы
В декабре 2001 года Европейский банк реконструкции и развития приобрел
пакет акций сети магазинов «Пятерочка». Сделка была официально оформлена
в январе этого года. Инвесторов привлекли высокие темпы роста продаж (120-140%
в год) и хорошо налаженный учет в европейском стандарте финансовой отчетности
(IAS).
Руководство «Пятерочки» осталось прежним. Был сформирован интернациональный
Совет директоров, в который вошли эксперты розничной торговли и инвестиций
из Великобритании, США, Канады и России. Генеральным директором компании
утвержден финансист из Голландии. Он будет заниматься развитием и реорганизацией
российской сети. В наблюдательный совет «Пятерочки» вошел англичанин Дэвид
Нобл, который имеет большой опыт в ритейле: он управлял компанией прямой
доставки продуктов SupermarketDireсt и был директором по операциям британской
розничной сети Somerfield с оборотом в $9 млрд в год. Эта сеть специализируется
на формате «соседских магазинов», в чем очень схожа с «Пятерочкой».
В 2001 году товарооборот торговой сети «Пятерочка» вырос на 20% и достиг
$212 млн. В этом году совладельцы сети (Европейский банк реконструкции
и развития и две голландские компании) инвестируют в ее развитие около
$60 млн. К концу года компания планирует довести число магазинов «Пятерочка»
до 120-140 в Санкт-Петербурге и Москве. Предполагается, что 40% магазинов
сети будут в собственности компании и 60% арендованы.
Оборот московского филиала сети экономичных универсамов «Пятерочка» должен
составить $150 млн. «Пятерочка» собирается занять в своем сегменте 15%
московского рынка. Оборот всей сети составит $400 млн. «Пятерочка» намерена
обслужить более 150 млн покупателей. Ассортимент продукции увеличится
до 4000 наименований. К концу 2003 года количество магазинов в обеих столицах
увеличится до 200, а оборот-до $700 млн.
Компания собирается тиражировать свои магазины в регионах, продавая технологию
местным бизнесменам. В планах «Пятерочки» стать через два года крупнейшей
розничной сетью России по количеству магазинов.
Первоисточник — www.altrc.ru
