Автор статьи: Сироткин Дмитрий
Впринципе стратегические заботы российских компаний не отличаются отстратегических забот нероссийских компаний. Однако хочется остановитьсяна тех стратегических заботах, которые, на наш взгляд, наиболеехарактерны для нынешнего этапа развития российских компаний.
Ключевая стратегическаяпроблема большинства российских компаний, обострившаяся в последнеевремя — их неэффективность. Прежде всего, речь идет о таком достаточноуниверсальном показателе как производительность труда.
Неэффективность проявляется надвух уровнях — российского бизнеса в целом (неэффективная модельпостроения российского бизнеса) и отдельных компаний (неэффективнаябизнес-модель, реализуемая компанией). Причем, между ними имеетсятесная взаимосвязь: эффективность общей модели построения бизнеса вомногом определяется эффективностью преобладающих бизнес-моделейкомпаний, а эффективность реализации компанией той или инойбизнес-модели во многом определяется общей моделью построения бизнеса.Например, многие российские компании столкнулись со сложностями приреализации достаточно эффективной бизнес-модели ориентированной нааутсорсинг, во многом связанными с неразвитостью рынка промышленногосервиса.
нынешний период развитияроссийских компаний интересен тем, что на обоих уровнях началосьвстречное движение:
С одной стороны, модельпостроения российского бизнеса начинает изменяться, появляются и бурноразвиваются новые, более эффективные типы компаний (сети, логистическиецентры, сервисные компании), вытесняя и поглощая менее эффективныхигроков. В целом происходит приближение к западной модели построениябизнеса. Наиболее заметно в этом плане бурное развитие розничных сетей,уже оказавшее серьезное влияние не только на таких игроков как оптовикии мелкая розница, но и на производителей.
С другой стороны, руководителидостаточно многих компаний уже не просто озабочиваются вопросомэффективности, а принимают практические решения по реализации компаниейновой, более эффективной бизнес-модели.
В этом контексте можно выделитьтри стратегические заботы российских компаний, формулируемые каквопросы:
1. Развивать собственныйинжиниринг, торговую марку или стать производителем продукции или услугпо чужому заказу, под чужой маркой? В различных отраслях этимальтернативам соответствуют свои типовые бизнес-модели («Марочнаякомпания» — «Производитель под чужими марками» и т.д.). Практикапоказывает, что многим компаниям необходимо реалистично оценить своивозможности и становиться «просто производителем», не претендуя наразвитие своего бренда, инжиниринга и т.д. Однако для большинстватрадиционных предприятий мысль отказаться от собственногонеэффективного инжиниринга или слабой торговой марки обычнореволюционна и вызывает мощное сопротивление. Стоит, впрочем, отметить,что «правильный» выбор в данном вопросе не всегда предопределенкомплексом объективных обстоятельств, но и такими обстоятельствами какцели и амбиции собственников и топ-менеджеров. Например, польскаямашиностроительная компания Famak традиционно не имела собственногоинжиниринга и вполне успешно выполняла внешние заказы. Но руководствокомпании поставило цель стать крупной компанией с собственныминжинирингом, и сейчас доля заказов на продукцию собственногоинжиниринга достигла 50%.
2. Осваивать внешний рынок илидиверсифицироваться на внутреннем? Все большее количество российскихкомпаний-лидеров упирается в потолок роста на внутреннем рынке. Типоваяреакция — диверсификация на внутреннем рынке, освоение новых видовпродукции. А продажи на внешнем рынке обычно ориентированы надостаточно узкий сегмент российских эмигрантов или незначительны инесут имиджевую нагрузку. В среднесрочной перспективе такая стратегия,возможно, более эффективна, но зато долгосрочной перспективы вконтексте международной конкуренции при этом особо не просматривается.
3. Концентрироваться наключевых для компании переделах или поддерживать все имеющиесяпеределы? наша практика показывает, что многое при ответе на данныйвопрос зависит от подхода к нему. Например, если подходить сугубо сэкономической точки зрения, то часто из расчетов следует, чтоэффективнее поддерживать имеющиеся переделы, нежели выделять их изкомпании. Правда обычно при этом недооценивается объем потребности винвестициях на их поддержание. Но в последнее время на практике чащестал встречаться более осмысленный подход к данному вопросу: какиепеределы должна включать
наша компания, чтобы эффективно реализоватьопределенную бизнес-модель. Например, если швейная компанияориентируется на бизнес-модель «Марочная компания», то онаконцентрируется на развитии «передела» фирменная торговля, а самопроизводство может постепенно перестать быть ключевым переделом.
Первоисточник — www.altrc.ru
