Выработка эффективной бизнес-модели для компании

Автор статьи: Сироткин Дмитрий

На первый взгляд заявленнаятема весьма далека от актуальных проблем российских компаний. Однакопростой пример из практики фирмы «АЛЬТ» показывает, что бизнес-модель -это не абстракция. К нам обратился предприниматель со следующейпроблемой: он продает элитную импортную обувь в рыночном ларьке. Засчет прямых покупок обуви у оптовиков и минимальной аренды удалосьвыйти на розничную цену, примерно в 2 раза меньшую, чем в обувныхмагазинах. Однако продажи почему-то не идут. Что делать? Нетруднодогадаться, что ему посоветовали либо продавать дорогую обувь в дорогоммагазине, либо дешевую обувь — в ларьке. Выстроенная им бизнес-модельбыла внутренне противоречивой и поэтому неэффективной. В работе спроизводственными компаниями на первое место выходит сопоставлениесложившейся бизнес-модели компании с наработанными, типовымибизнес-моделями зарубежных компаний данной отрасли. Интересно, что всвоем выступлении на нашей конференции «Управление в России: отказ отиллюзий» Вадим Тряпичкин, директор Ирбитского мотозавода, таксформулировал приоритетную задачу для российских управленцев -изобретать неубыточные модели бизнеса. К такому выводу он пришел послесопоставления организации работы зарубежных мотофирм с организациейработы своего завода как интегрированного производителя.
В отличие от «новых» российских компаний, не обремененныхнеиспользуемыми активами, устаревшими технологиями и избыточнымперсоналом, большинство промышленных компаний пока что имеетсущественные ограничения в деле изобретения новых бизнес-моделей.
Поэтому им прежде всего следует снять эти ограничения, перейти всостояние нормального бизнеса, убрав все лишнее и к бизнесу неотносящееся. Набор «оздоровительных мер» достаточно универсален ипрост, хватило бы только воли осуществить их до конца. С выработкойэффективной бизнес-модели для компании все сложнее. Риск наломать дровбольшой, а проверенных подходов и успешных примеров»бизнес-моделирования» пока практически нет.
Попытаемся обозначить здесь определенный подход к нахождению иопредмечиванию новой бизнес-модели компании.
Бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данногобизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет
— ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании,
— ее соответствия стратегическим целям развития компании и
— согласованности между собой работы и построения основных еекомпонентов.
Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективнойбизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:
1. Анализ бизнес-модели отрасли.
Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какиетипы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны междусобой? Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать?Каким образом и почему изменяются компании-лидеры отрасли?
2. Анализ существующей бизнес-модели компании.
Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Какобразом мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняемконкурентоспособность? Каковы наши фирменные ключевые компетенции? Чтонеэффективно в существующей бизнес-модели? Какие противоречия имеютсямежду отдельными компонентами и процессами бизнес-модели? Какиерыночные ключевые компетенции нам необходимо приобрести?
3. Ориентиры стратегии развития компании.
Какую базовую стратегию мы реализуем? Как формулируется наша стратегия?Какие стратегические цели мы планируем достичь? Каких изменений всуществующей бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типоваябизнес-модель в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мыбудем позиционировать себя по ряду ключевых параметров: степеньвертикальной интеграции, степень диверсификации, степень»интеллектуальности» готового продукта и др.?
4. Определение новой бизнес-модели.
На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новаябизнес-модель компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества инедостатки? Как она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основныепараметры работы бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическаяэффективность новой бизнес-модели?
5. Конкретизация новой бизнес-модели.
Как соотносятся между собой основные компоненты бизнес-модели? Чтоцелесообразно сохранить в новой бизнес-моделе от старой? Как должныбыть устроены производство, инновации, маркетинг и т.д.? Как должнабыть построена система управления? Каковы механизмы и п
роцедуры,обеспечивающие эффективность работы бизнес-модели?

Естественно, в результате такойработы возможные варианты «изобретательства» значительно сократятся.Однако при этом мы избавляемся от узкого, ограниченного реальностьюсвоего предприятия, видения своего бизнеса и у нас появляются немногие,но реальные альтернативы того, как мы можем делать этот бизнес лучше.
В заключение для примера приводится таблица, в которойсистематизированы ключевые параметры деятельности зарубежныхмотоциклетных компаний. Сопоставление объема выпуска и стоимостимотоциклов основных мировых производителей с аналогичными показателямироссийских мотозаводов приводит нас к выводу, что они не вписываются нив одну из сложившихся схем реализации типовых стратегий. нашимотозаводы на практике совмещают элементы различных стратегий.Соответственно, совмещаются элементы различных бизнес-моделей. Наиболеереалистичной для российских производителей, например, для Ирбитскогомотозавода, представляется в данной ситуации реализация сфокусированнойстратегии и выстраивание соответствующей бизнес-модели.

Первоиcточник — www.altrc.ru