Автор статьи: Репьев Александр
>
Бездефектная продукция — этого
уже не достаточно!
КАК-ТО Я РАЗГОВОРИЛСЯ со своим соседом
в самолете. Он занимался кофе и чаем. Он рассказал мне о европейской компании,
которая производит удивительно эффективные, сверкающие нержавеющей сталью
кофемолки, которые выполняют свою работу без шума и запаха. Со смехом он
рассказал мне о том, что эта компания была поражена реакцией некоторых
американских покупателей, которые не одобрили угрюмую беззвучную эффективность
этих кофемолок. Разумеется, эти заведения хотели бы получать высококачественный
кофе с помощью кофемолок. Это было, как бы само собой разумеющимся. Но то, что
они также хотели — это чтобы машины издавали аромат и были шумными, чтобы они
помогали создавать атмосферу кофе-бара, а не атмосферу операционной.
Этот маленький эпизод заставил меня задуматься о том, что
многие продавцы всегда уверены, что они знают, что нужно их заказчикам, но часто
они не имеют ни малейшего представления о том, что же им нужно в
действительности. слишком часто они, как эта европейская компания, исходят из
того, что их продукт создан без дефектов. Они предполагают, что если они создали
продукт без дефектов, или оказывают идеальную услугу (при идеальной
экономичности), то им просто гарантирован успех в бизнесе. Они предполагают, что
если они производят в точном соответствии с техзаданием, в точности выполняют
все контрактные обязательства, выполняют все устные и письменные обязательства,
поставляют все во время, то их отношения с заказчиком незыблемы.
Увы, больше такого не происходит.
Как бы это ни звучало несправедливым, сегодняшний заказчик
ожидает (как само собой разумеющееся) все перечисленное. Выполнение
перечисленных условий — это сейчас просто необходимое условие для выхода на
рынок. Другими словами, если вы не выполняете график поставок, если ваш продукт
ненадежен в работе и т.д., то вам в бизнесе делать нечего. И если вы просто
выполняете эти требования, то вам просто позволяют стать одним из игроков. Вы
можете выжить, но вы не обязательно будете процветать. ваши клиенты как бы
говорят, что если вы хотите, чтобы ваш бизнес рос вместе с ними, вы должны
знать, что им нужно, и подлаживаться под их меняющиеся потребности. Например,
создавая шумные, ароматно пахнущие кофемолки, которые помогают создавать
романтическую атмосферу бара.
В прошлом году меня пригласила Intel выступить перед большой
аудиторией основных поставщиков компании. Сотрудники Intel попросили меня
подчеркнуть очень важный момент: бездефектности продукции и выполнения сроков
поставок уже недостаточно для того, чтобы оставаться поставщиком Intel. Передо
мною выступал старший вице-президент Кен Томпсон, и он недвусмысленно об этом
говорил. Он сказал поставщикам, что Intel исходит из того, что они будут
поставлять отличные продукты своевременно и по конкурентным ценам. Но он также
сказал им, что если это все, на что они способны, их можно заменить на сотни
аналогичных поставщиков, которые рвутся получить бизнес с Intel, а посему их
статус постоянно подвергается сомнению.
Intel нужны поставщики, которые помогут компании быть
конкурентной. Intel нужны поставщики, которые могли бы стать <постоянным
источником больших идей>, касающихся эффективности производства, снижения
себестоимости и даже повышения прибыльности. Другими словами, <ведите нас
вперед! Влезайте в наш бизнес настолько, чтобы вы могли бы взять нас за руку и
указать нам нужные направления. Если вы будете это делать, то вы останетесь и
будете строить свой бизнес вместе с нами. Проекты, над которыми вы будете
работать, будут меняться, но наши отношения останутся незыблемыми.>
Сотрудники Intel пытались донести до поставщиков, что правила
игры меняются. Intel, как заказчик, начинает предъявлять своим поставщикам все
более жесткие требования.
Пару лет тому назад я написал статью о несчастном пациенте в
больнице. По его словам, ему пришлось пережить массу неприятных моментов,
проходя через серию лабораторных тестов. Он возмущенно описывал процесс, для
которого были характерны задержки с результатами; долгие стояния в очереди;
людей, которые не могли принять его файл, потому что система не была надлежащим
образом компьютеризирована; постоянные случаи, когда служащие и врачи не звонили
ему, хотя они обещали, и в общем надменное и недоброжелательное отношение всего
персонала больницы.
Я случайно знал эту больницу — она пользовалась идеальной
профессиональной репутацией. Ее палаты были на высшем уровне, ее врачи и сестры
имели идеальные репутации. У меня не было сомнения, что если я задал вопрос
старшему медицинскому персонала о лабораториях, они бы отметили (с понятной
гордостью) точность, надежность и клиническую полноту лабораторных тестов. А
пока я отметил, что раздосадованный пациент ничего не сказал об этих очень
важных моментах. Когда я указал ему на это, он посмотрел на меня, как на идиота,
и отрезал — <Боже мой, да это само собой разумеется!>
нынешняя философия бездефектности являет собой квантовый
скачок. Здесь с удовлетворением можно отметить такие достижения, как обучение
персонала, программы тотального качества, стандарт ISO 9000, и призы Balridge за
качество — все это похвально. Но сегодня, индивидуальные и корпоративные
заказчики (продавцы кофе, пациенты больниц, и компании вроде Intel) по всему
миру говорят своим поставщикам три вещи — Первое, то, что касается вашей
бездефектности: <Боже мой, да это само собой разумеется!>. Второе, ваши хорошие
намерения в отношении тотального контроля качества, стандарта ISO 9000 и прочих
подобных вещей — это ваши внутренние вопросы, которые меня совершенно не
касаются — то, что я как клиент хочу, так это не только бездефектность товаров и
процесса, но нечто, что показывает мне, что вы использовали весь ваш опыт,
know-how и ресурсы, чтобы удовлетворить моим уникальным, даже необычным
потребностям. Это означает, что все ваши системы и персонал позиционированы
таким образом, чтобы по-настоящему познать меня. Третье, если вы не способны
удовлетворить (1) и (2), я перейду к одному из ваших конкурентов, количество
которых растет, как снежный ком. Или же, если вы не можете выполнить требования
(1) и (2), то я буду некоторое время пользоваться вашими услугами, но я
постоянно буду снижать цены и буду анализировать другие варианты.
Пропасть между тем, что компании и их клиенты могут считать
важным, настолько широка, что о бездефектности часто можно забыть. Приходит на
память следующая карикатура. На ней изображены два человека. Один — типичный
продавец. Он высок, хорош собой, широкоплеч, идеально одет, с пышной шевелюрой и
большими зубами. Он излучает власть и уверенность. Он показывает другому
человеку — очевидно, потенциальному покупателю — высокотехнологичное устройство
и перечисляет наиболее привлекательные характеристики машины:
<Быстрее пули! Поддерживает оптимизированный С1! Включает умный
overlay linker, шесть переменных регистра, четыре chaffers,
двадцать один litters, и дешифровщике символов. Имеет плавающую запятую
ЕЕЕ, инструментарий ZAP, светящуюся в темноте RAM cache, И:
не менее шести со-процессоров!!!>
Клиент меньше продавца, да и выглядит он более жалким. Он
слегка сгорбился, вероятно для того, чтобы защититься от лавины непонятных слов.
При этом на карикатуре показано, что он думает следующее:
<Следует ли мне иметь дело с этой компанией? Буду ли я выглядеть и чувствовать себя хорошо, если я куплю их машину? Сможет ли их сервисный отдел гарантировать, что он всегда отремонтирует ее, если она выйдет из строя? Готовы ли они будут помочь? Готовы ли они будут что-то мне подсказать и ответить на мой вопрос, не ожидая его?>
Мне нравится эта карикатура, поскольку она отражает напряжение,
которое существует между большим числом компаний и их клиентами. Продавец
уделяет все свое внимание элементам товара, которые он рассматривает как важные
элементы, которые впечатляют инженеров и маркетологов. именно этими
характеристиками любят хвастать инженеры и менеджеры. Но все это может
существенно отличаться от того, что клиент считает важным для того, чтобы
выделить компанию среди ее конкурентов. Нельзя сказать, что перспективного
клиента на карикатуре не интересуют характеристики, о которых поет песню
продавец. Он, разумеется, хочет самый современный продукт. Но ключевые вопросы,
которые существенны для него, находятся вне понимания продавца. Это вопросы,
касающиеся мягкого индивидуального подхода и его ощущения после покупки.
Не видите ли вы в этом тенденцию? Мы якобы точно знаем, что
клиенту нужно на самом деле, тем не менее, мой коллега Рон Земке, который
написал множество тонких статей об отношениях с клиентами, заключил на основании
его исследований, что <если нас на контролировать, то мы начинаем обращать все
больше и больше внимания на вещи, которые имеют все меньше и меньше значения для
клиента>. Хуже всего то, что наша безграмотность и надменность усугубляются тем,
что реальные, глубокие потребности наших клиентов постоянно меняются и мы часто
не оказываемся рядом с клиентами, чтобы отслеживать эти изменения.
Во втором издании своей книги <Как обойти конкурентов>
(Leapfrogging the Competition, Prima, 1999), я привожу проверочный
перечень (checklist), который вы можете использовать для определения
реальных потребностей ваших клиентов. Я полагаю, что независимо от того,
насколько вы серьезно отнесетесь к этому перечню, ваши клиенты отнесутся к нему
серьезно. Если они еще не задаются приведенными в перечне вопросами о вас, их
поставщике, то они скоро начнут это делать. Я предлагаю вам воспользоваться
этими вопросами в качестве постоянной отправной точки в принятии ваших решений.
Или же вы можете задать эти вопросы своим клиентам и использовать их для ведения
постоянного открытого диалога. Вот эти вопросы:
- Насколько просто работать с вами до, в процессе и после продажи/покупки?
- Понимает ли поставщик по-настоящему то, что я ищу?
- Насколько отзывчив и внимателен поставщик ко мне и моим конкретным
проблемам? - Насколько готов поставщик интересоваться и слушать, а затем что-то
изменять и приспосабливаться к моим индивидуальным потребностям? - Знает ли поставщик меня настолько хорошо, что он может предусмотреть, что
мне нужно еще до того, как я это осознаю? - Может ли поставщик помочь мне обнаружить и предвосхитить мои особые
потребности? - Насколько эффективен поставщик в разработке творческого решения моих
насущных проблем и удовлетворении моих уникальных потребностей? - До какой степени поставщик ждет от меня реакции и предполагает моего
участия в совместной работе над удовлетворением моих потребностей?
Перечитайте эти вопросы. Они предлагают очень тонкие, но
критические моменты. Успех у вашего клиента обеспечат вам не заявления о нулевых
дефектах или о том, что вы первыми вышли на данный рынок; и ни ваша мудрость в
инжиниринге, маркетинге или продажах. Все перечисленное необходимо, более того,
все это жизненно важно. Но, если вы не будете культивировать лояльность к
клиенту, все это может оказаться недостаточным. Что позволит вам выделиться
среди ваших нынешних конкурентов и быстро возникающих соперников, работающих в
режиме <он-лайн>? Что позволил вам действительно поддерживать долгосрочные
отношения с вашими клиентами? Ответ — Способность вашей организации
по-настоящему слушать, понимать, реагировать и предвосхищать то, что клиент
определяет, как дополнительную ценность. И делать это гибко, индивидуально и
творчески.
Это обстоятельство дошло до меня на занятиях в школе Executive
MBA в Университете Сан Франциско. Мы проводили анализ одного крупного банка,
испытывающего серьезные трудности. Одна группа студентов исполняла роль новой
команды менеджеров, и сделала презентацию для остальных студентов своего плана
по исправлению ситуации в банке.
Группа описала выгоды всего нового набора предлагаемых
технологических инвестиций, которые бы усилили информационные возможности банка
и позволили бы банку работать с отдельными клиентами, предлагая каждому
различные перекрестные возможности.
По правде говоря, презентация впечатлила меня, а также всю
группу. Группа следовала совету маркетингового гуру Филиппа Котлера, который
выпустил <белую книгу> для банковской индустрии. <Вместо того, чтобы
рассматривать банк, как конвейер стандартизованных услуг, банк можно
рассматривать как экспериментальные мастерские с гибко перестраиваемыми
производственными мощностями. В самом центре этой системы должна быть по
возможности полная база данных клиентов и база доходности банковских продуктов.
Банк должен быть в состоянии выявить все услуги, используемые любым клиентом,
доход (убыток) от этих операций и потенциально выгодные услуги, которые можно
было бы предложить этому клиенту>.
Замечательный совет — настолько замечательный, что на его
основе осуществляются крупные слияния; в конце то концов, именно агрессивное
слияние баз данных для перекрестной продажи продуктов определило колоссальное
слияние Citicorp-Travelers. Далее, все студенты в моем классе были очень
технически грамотными, и поэтому, я полагал, они несомненно оценить творческий
подход и рыночную мудрость группы.
Я оказался неправ. Выслушав презентацию, студенты набросились
на группу, как гепарды на антилоп. Они забросали группу возражениями такого
рода: <Как клиент, я никогда не позволю вам знакомиться с моими личными
записями!> и <Вы, ребята, не помогаете клиенты, вы просто продаете ваши
собственные продукты> и <Если бы я был вашим клиентом, я бы сказал вам, что я
вполне способен самостоятельно решать свои собственные дела, спасибо>. И все это
было пронизано скептицизмом и недоверием.
именно тогда я сам перечитал приведенные выше вопросы. хорошие
услуги? Высокое качество? Дополнительная ценность? Это будет решать сам клиент!
Не технари, не маркетологи, не планировщики, не банкиры, не аналитики или
продавцы. И чтобы усилить реакцию студентов, я привожу выдержку из письма,
полученного в октябре 1998 г. журналом Worth:
<Недавно ко мне пришел сотрудник с моим ежемесячным банковским отчетом. В напечатанном очень мелким шрифтом документе говорилось, что информация обо мне и моих счетах будет предоставлена в распоряжение компаний, с которым у банка имеются партнерские отношения. Сюда входят сведения о брокерских операциях, закладных, кредитах, страховании и маркетинговых компаниях. Я не был согласен с этим и хотел написал обстоятельное письмо с формальной просьбой исключить меня из этой системы. Теперь этот банк сливается с другим, гораздо более крупным банком. Это означает, что большая часть этой клиентской информации будет открыта для многих по всех стране. Что происходит со святой банковской тайной?>
Какой вывод можно сделать из этого? Во-первых, перестаньте
полагать, что вы знаете, что ваши клиенты думают, чувствуют, хотят и ожидают, и
что им нужно. Будьте скромнее. Сориентируйте всю свою организацию (планирование,
людей, системы, решения) на то, чтобы все постоянно прислушивались к клиентам.
Во-вторых, усвойте то, что в новой цифровой экономике, когда клиентов
бомбардируют осязаемыми и неосязаемыми (виртуальными) предложениями, поставщик
будет давать клиенту что-то ценное (не просто продукты или услуги, а что-то
ценное), постоянно отвечая на вопросы, перечисленные выше. Помните, что клиенты
уже давно перестали автоматически реагировать на святые для поставщика
положения, будь то бездефектное производство, эффективности масштаба,
универсальные маркетинговые программы, рассчитанные на всех, перекрестную
продажи стандартных продуктов и услуг, или ставшую привычной рекламщину.
И, пожалуйста, не рассматривайте эту статью как еще одну услугу
клиенту. В сущности эта статья говорит о выживаемости всего вашего бизнеса.
Перечисленные вопросы кажутся вполне разумными, но поиск творческих ответов на
них может потребовать коренной перестройки всей стратегии вашей организации,
информационных систем, бюджетирования, подбора персонала и выполнения операций.
Это кажется неподъемной задачей, но посмотрите на проблему с другой точки
зрения. большинство компаний сегодня, включая и ваших конкурентов, не построены
на фундаменте полного понимания настоящих нужд клиентов, и правильного
удовлетворения этих индивидуальных, глубоко личных и постоянно меняющихся нужд.
Компании также не привыкли сотрудничать с клиентами на индивидуальной основе в
поиске уникальных решений. Попытайтесь представить то конкурентное преимущество,
которое вы получите, если вы перестроите компанию и творчески ориентируете ее на
клиента.
Статья Публикуется с разрешения автора (А. Репьев). www.repiev.ru
